案例：失去了方向标，该如何是好？在项目立项环节，如何制定有效的行动方案

【案例前言】
项目立项的关键是项目的取舍和分类。选择出价值大，成功概率高的项目进行立项，将有限的资源和人力放在有把握的项目上。有舍方有得，切忌“拉到篮子里就是菜”。

【案例背景】
我司是从事汽车水箱配套销售的，与某河北省十堰公交公司合作应该是多次合作了，但是我们想做独家销售。但是关键人的离职，导致后续工作无法进行，甚至项目立项都非常困难，怎么办？

【组织架构】

副总经理：闵总

技术经理：黄经理（原来的）

修理厂长：陈厂

技术经理：赵经理（新来的）

【案例描述】

小批量使用

2012年我们产品在河北省十堰公交公司通过公交公司的修理厂陈厂长和技术部黄经理，实现了两台车的改装试验项目，经过近一年的考察，我司产品使用效果良好，达到了优化高温的效果，我与陈厂长和黄经理关系甚好。

2013年7月，河北省十堰公交公司直接采购了80台车安装我司水箱，25台汽油型汽车，55台纯电动汽车。

然而，经过几个月的运行，55台纯电动汽车经常出现高温现象，后期经过技术整改，基本解决高温问题，但油耗较高。

 2014年8月，河北省十堰公交公司零部件招标，我公司中标第二标，签订两年的供货协议，占其采购车辆安装水箱的20%份额，主要是原来的效果不够理想，并且竞争对手是公交公司的关系户，我也多次去找河北省十堰公交公司协商，黄经理答应再买车优先使用我们产品，安装了20%的水箱，但是效果也是一般。

关键人忽然离职，给我方不利

2015年7月，黄经理辞职，新来的赵经理以前不认识，目前只有一次礼节性拜访，没有深层次的交流。   原来的陈厂长，因为效果不够理想，导致他不愿意参与，故意回避，

因此，这个项目几乎断了，导致项目无法有进展。

    后期，河北省十堰公交公司也招标过几次，几乎无法进入，甚至招标信息都无法接受到，项目至今没有新的突破。

【案例分析】
         从以上案例分析，前期由于得到陈厂长和黄经理的帮助，我们也获得小份额的订单。但是要想获得大份额的订单是不容易的，而且最后能帮助我司的关键人黄经理也离职了，这样等于失去了一个臂膀，在这个环节中处于项目立项阶段。因为在这些环节中缺少具体的采购信息，有效信息不完整，不能够立项通过。

【案例延伸】
在项目立项环节，我们如何制定有效的行动方案，让在后续阶段中起到重要作用。

方法一：如何进行客户的组织结构分析？

1．《客户决策小组内部组织分析图》应包括以下几个部分：

(1) 客户决策小组的组织结构图，如果有关联机构或部门的话应该把关联机构或部门也体现出来；

(2) 重要决策小组成员的立场、角色、性格；

(3) 客户决策小组内部的派系分析；

2.采购决策小组成员在项目决策中扮演的角色分析：

(1) 决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，详细定义如下：

(2) 决策者：对项目进行拍板定夺，比如项目总指挥。     

(3) 技术评估者：对项目决策具有技术评估权，比如工程部，技术工程师。

(4) 商务评估者：对项目决策具有商务评估权，比如采购经理。

(5) 使用者：实际使用部门，比如施工单位。

3、采购决策小组成员的立场分析，客户方采购小组决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：

(1) 中立者：做事不偏不倚

(2) 良师益友：从感情上和行动上坚定的支持我们

(3) 支持者：从产品角度支持我方方案

(4) 反对者：从产品角度反对我们的方案

(5) 死敌：从感情上和行动上坚定的支持竞争对手

4、采购决策小组成员性格分析模型：

(1) S型：优柔寡断，好的倾听者，不愿承担风险

(2) D型：果断，强势，不愿被别人左右

(3) I型：友好，开放，愿意与人交往

(4) C型：怀疑，不相信感情，相信数据，不愿意与人交往

方法二：项目立项，如何利用客户组织结构图制定行动计划？