工业品营销——工业品营销组织管控系统分析
点击次数：5520发布时间：2021-6-3
工业品营销组织管控系统非常提倡过程管理，而且控制过程比控制结果更重要。在销售中，一个销售项目受到太多来自内部和外部因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。
4.1 工业品营销组织管控系统的特点
主要是让原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得：
销售人员的信息更加公开化，便于掌控客户的进展；
让项目的销售过程更加明确化，标准化，系统化；
便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强；
更好地做好销售管理与销售预测的工作；
企业积累应有的销售知识和客户资源。
4.2 项目型企业运营时的组织管控系统
基础组成要素：客户内部采购流程
客户内部采购流程是从客户的角度对整个采购过程一般必须经过的步骤进行划分和描述。它通过跟踪和记录客户采购目前的状态以及客户、竞争对手的回应，依据对内部采购流程的划分，分析并确定目前客户采购所处的阶段。让我们更清晰的去了解，如何去对这八大 流程阶段进行分析，该从哪几个方面进行着手。客户内部采购流程包含八个阶段如图：
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客户内部 采购流程
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1、发现问题，提出问题。 |
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2、分析研讨，确定预算。 |
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3、项目立项，组建小组。 |
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4、建立标准，稳定目标。 |
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5、确定招标，初步筛选。 |
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6、认准首选，筛供应商。 |
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7、合同审核，合作谈判。 |
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8、双方商定，签约成交。 |
1、发现问题，提出问题；
一般公司都是有现成的供应商，我们的机会点就在寻找目前客户与现有供应商合作中的不满意或者问题，往往问题越大，我们的机会点就比较有优势。所以，在采购方的需求酝酿的阶段，销售方在这个阶段介入明显是最好的时机，毕竟“先入为主”，销售方可以在这个阶段影响到采购方的后来的“采购标准”。
2、分析研讨，确定预算；
了解目前项目的预算，确立项目立项的可能性，万一项目的预算少了，一般都要通过老板来进一步申请，这时，往往与老板见面的可能性较大，有时项目的经办人无法说服他自己的老板，有可能请你协同说服。
3、项目立项，建立小组；
紧接着，在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确信息，培养内部的spy立项，准备应标。因此需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。
4、建立标准，稳定目标；
当客户的采购部门开始收集信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是为了建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的关系。
5、确定招标，初步筛选；
经办人通常是客户内部的采购经理类的角色，他需要发布信息，收集信息，同时，初步筛选合格的供应商，一般是从十家供应商剩下三家等，为确定首选供应商做铺垫。
6、认准首选，筛供应商；
通过技术标与商务标的因素而确立筛选的标准，例如：价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等因素来选择首选的供应商。
7、合同审核，合作谈判；
最为采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式降低风险。该项目后续实施如何很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织谈判小组，与首选供应商来谈具体的条款。
8、双方商定，签约成交。
商务具体条款双方商定后，双方法人签署合同。开始进入具体的合作及售后服务阶段，在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则，对方也不会选择和你合作。有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是个开始，如何将该客户绑定为企业的忠实客户，这就需要销售方在实施及售后客户关系维系方面下工夫了。
项目型销售管理的起点是客户内部采购流程。产品、服务的供应方了解客户内部采购流程的目的是为了提高项目型销售的成功率。每个客户都有自己的一套内部采购流程。供应方想要实现销售，必须按照客户的规则行事，根据客户的内部采购流程来一步一步推进销售过程，如果无法随着客户内部采购流程不断前进，就代表着供应方的项目型销售失败了。因此，在项目型销售中，供应方在规范化企业内部的销售流程之前，应该首先关注客户内部的采购流程。客户内部采购流程如果不清晰，就不知道应该如何根据客户的采购流程做出及时准确的响应。
客户内部采购流程是项目型销售流程管理系统的基础组成要素。项目型销售最大的特点就是“以客户为中心”，在实际销售中的做法就是：尊重客户的兴趣、需求和规则。因此，项目型销售流程管理系统将“尊重客户的规则”放在了第一位，销售和管理都是围绕着客户内部采购流程展开的。项目型销售流程管理系统从两个方面向我们介绍客户内部采购流程。首先是从理论推广的角度，向我们介绍了客户的内部采购流程的一般形式和步骤。其次是从实际应用的角度，向我们介绍客户内部采购流程的操作和应用，譬如如何根据客户内部采购流程来收集和使用有关客户、竞争对手的信息。
●主要组成要素：项目型销售推进流程
我们知道，处于内部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。随着内部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗底部的最佳状态推进，这也意味着项目型销售的成功几率的逐步上升。
如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？也就是说，作为销售一方，我方应该做出哪些努力呢？我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而做出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型销售推进流程。
对应于客户内部采购流程的八个阶段，项目型销售推进流程也由八个阶段组成。这八个阶段分别是：
项目立项；
初步接触；
方案设计；
业绩展示；
方案确认；
项目评估；
商务谈判；
签约成交。
由于项目型销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，因此，随着项目型销售推进流程的向前发展，项目型销售的成功率也随之提高。在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我们参加客户内部采购流程的下一阶段。
成功标准的路径：
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1、项目立项 客户：发现问题，提出需求。 供应商：项目立项。 里程碑：有兴趣。 |
2、初步接触 客户：分析研讨，确定预算。 供应商：初步接触。 里程碑： 找对经手人士。 |
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3、方案设计 客户：项目立项，组建小组。 供应商：方案设计。 里程碑：客户化的初步方案。 |
4、业绩展示 客户： 建立标准，稳定目标。 供应商：方案演示与业绩展示。 里程碑：业绩展示。 |
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5、方案确认 客户：确定招标，初步筛选。 供应商：方案确认。 里程碑：正式方案的提交。 |
6、项目评估 客户： 认准首选，筛供应商。 供应商：项目评估。 里程碑：项目评估。 |
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7、商务谈判 客户：合作谈判。 供应商：合作谈判。 里程碑：合作谈判。 |
8、签约成交 客户：签约。 供应商：签约成交。 里程碑：签约成交 |
●衡量阶段成功的标志：里程碑
项目型销售各阶段的里程碑与成功标准主要描述的是项目型销售推进流程处于每个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解客户当前的状态，也可以通过项目型销售推进流程来了解销售人员目前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？这就要求有一组标准来判断销售的进度、状态。正因为有了项目型销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得通过对客户内部采购流程所处的阶段和项目型销售推进流程所处的阶段进行对比，判断销售人员所做的工作成为可能。另外，项目型销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向项目型销售成交管控系统提供了管理依据。
项目型销售各阶段的条件描述的主要是要使项目型销售推进流程随着客户内部采购流程顺利地向前发展，销售人员在每个阶段所必须完成的事情或者任务。它可以帮助销售经理指导和监督销售团队和销售人员，下达下一阶段任务，也可以帮助销售人员制定工作日程表。项目型销售各阶段的条件可以作为销售经理考核销售人员的出发点。
●有力的材料分析：辅助工具：
项目型销售辅助工具主要描述的是进行项目型销售时，在各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行项目型销售管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以帮助销售人员在销售的各个阶段当中：
记录销售现场的情况；
记录客户的信息；
对不同的信息进行分类管理；
对当前应该完成的事情进行提示。
管理组成要素：项目型销售成交管控系统
项目型销售成交管控系统一方面可以用于了解单个销售项目的当前销售进度和销售成功的几率，另一方面也可以对当前企业所有销售项目的进展情况进行统计。项目型销售成交管控系统不仅可以用于了解企业销售的情况，也可以用于对企业的销售预测。
项目型销售成交管控系统是项目型销售流程管理系统的管理组成要素，是销售经理进行销售管理的平台。在整个项目型销售流程管理系统中，其他的要素的主要作用是帮助销售经理了解销售的现状，而项目型销售成交管控系统则对企业的销售状况做出适当的统计，并发现销售中存在的异常情况，供销售经理进行分析和决策。
●项目型销售流程管理系统的作用
项目型销售流程管理系统的作用可以归纳为：
第一、掌握客户基本信息；
第二、随时了解客户采购进展；
第三、随时了解销售进展；
第四、了解销售人员的工作情况；
第五、考核销售人员；
第六、指导和调整工作进度；
第七、发现销售中存在的问题；
4.3 项目型工业企业营销组织系统管控的优势
这套系统巧妙地将项目型销售所需的销售模式和销售技巧融入到整个项目型销售流程管理系统当中，通过集合整个销售团队、甚至整个企业的力量来实施项目型销售。它让原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，使得：
销售人员之间共享成功经验；
作为整个系统管理者的销售经理得以了解和掌握全面控制销售；
企业积累应有的销售知识和客户资源。
项目型销售流程管理系统是一种管理理念。项目型销售流程管理系统在管理理念上有其独特的见解。
首先，项目型销售流程管理系统非常提倡过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。
其次，在整个管理架构上，项目型销售流程管理系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式融合到一起，
最后，在销售技巧上：找对人、说对话、做对事。进行项目型销售时，我们首先要弄清楚在客户内部中哪些人员是有权力决定销售成败的人物。项目型销售要求销售人员能够准确掌握客户内部的职能分工，判断哪些人员是我们应该进行接触的“权力人士”。在确定要接触的客户内部人士之后，应该将着重点放在与客户建立起良好的关系上，使客户对我们产生信任感。在建立起供求双方的信任关系后，我们并不需要急于向客户推荐自己的产品和服务。相反的，我们应当尽量地引导客户发现他们的需求，与此同时，通过倾听，了解客户的需求，分析我们成功实施销售的突破口。
表：项目型销售的关键要点
|
销售模式 |
以客户为中心 |
|
管理架构 |
注重过程管理 |
|
销售技巧 |
找对人、说对话、做对事 |
目前许多企业所使用的销售模式、管理架构实际上都不能够适应项目型销售的要求，没有起到真正的作用。而且，在销售技巧上，尽管存在许多讲授销售技巧的书籍，但是都只是零散的、缺乏体系的。项目型销售非常需要一套全面的、完整的销售模式、管理架构和销售技巧。
常用的辅助工具
1、电话邀约型辅助工具
电话记录表
编号：
填写人： 联系日期： 年 月 日
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序号 |
时间 |
客户名称 |
编号 |
找到谁 |
联系方式 |
电话沟通内容 |
信息跟踪内容 |
计划下次联络时间 |
对客户的承诺 |
需完成工作 |
完成时间 |
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客户基本信息表
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企业名称
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企业简称
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企业标识/编号 |
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客户类别
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一般、重要、VIP |
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客户来源 |
广告反馈、展会、老客户介绍、主动上门、销售人员发掘 |
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法人代表
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联系人
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地址
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关键决策人 |
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邮编
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电话
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传真
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企业性质
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外资，合资，国有，集体，个体，其他
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企业类型
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生产型，贸易型，服务型，其他
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企业所属行业
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航空、机械、电器、电信、烟草、信息、传媒、政府、其他 |
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主营产品
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企业规模 |
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年产值 |
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市场占有率 |
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销售额 |
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效益 |
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成本 |
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利润 |
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开户银行 |
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销售费用 |
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企业资信
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红、灰、黑、白 |
账户\账号 |
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异常情况 |
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信息登记日期
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信息录入人
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信息采集人
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信息审核标记 |
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信息审核人 |
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信息修改记录 |
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联系人基本信息表
编 号：
填写人： 填写时间：
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客 户 |
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客户编号 |
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姓名 |
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职位 |
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服务企业 |
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客情状态 |
初步接触、能交流、投缘、非常好 |
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影响力 |
一般成员、核心成员、组织者、决策者 |
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关系性质 |
目标客户、商务朋友、联系人的朋友、私人朋友 |
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关系状态 |
未接触、点头之谊、常往来、很铁 |
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性别 |
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年龄 |
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政治面貌 |
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住址 |
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邮编 |
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电话 |
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传真 |
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生日 |
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出生地 |
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毕业学校 |
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专业 |
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性格 |
分析型、表现型、控制型、友善型、未能判定 |
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兴趣 |
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喜爱运动 |
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家族成员状况 |
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社交圈 |
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个人资信 |
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信息登记日期 |
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信息采集人 |
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信息录入人 |
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信息审核人 |
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信息审核标记 |
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信息修改记录 |
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客户综合评估
编号：
评价人： 日期： 年 月 日
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客户名称 |
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客户编号 |
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评价指标 |
权重 |
客户1 |
客户2 |
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行业因素 |
行业成熟度 |
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行业利润 |
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竞争状况 |
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生命周期 |
历史 |
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生命周期阶段 |
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规模状况 |
区域跨度 |
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分支机构 |
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行业地位 |
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组织因素 |
组织结构 |
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部门机构 |
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权力结构 |
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决策人员 |
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发展目标 |
长期目标 |
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短期目标 |
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业务目标 |
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经营状况 |
盈利状况 |
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技术状况 |
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客户 |
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供应商 |
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业务范围 |
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产品服务 |
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关键问题 |
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客户关系 |
业务交往 |
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成员交往 |
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综合评价 |
100% |
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级别 |
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签字：
2、上门拜访型辅助工具
客户拜访总结报告
编号：
大客户经理: 日期: 年 月 日
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客户名称 |
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客户编号 |
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拜访处在哪个阶段 |
□客户规划与电话邀约；□客户拜访；□提交初步方案；□方案演示与业绩展示；□需求性分析及方案确定；□项目评估；□合作谈判；□成交 |
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拜访对象 |
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拜访时间 |
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拜访地点 |
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拜访主要内容 |
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要达到什么样的结果 |
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拜访陪同人 |
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拜访实际情况 |
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关键评估元素情况 |
我们的成功 |
我们的失败 |
客户建议 |
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拜访中对客户的承诺 |
反馈时间 |
责任人 |
任务行动计划 |
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约定下次拜访时间： |
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约定下次拜访的地点： |
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下次拜访目的： |
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下次拜访主要计划： |
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对此客户下一步拟采取行动计划： |
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领导建议:
签字： 日期： |
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注意：不一定在第二阶段，销售过程中任何阶段存在拜访都得填写该表。
资源支持申请表
编号：
填表人： 日期； 年 月 日
客户分类：□A类客户 □B类客户 □C类客户 □D类客户 □
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项目名称 |
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客户 |
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客户编号 |
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需何支援 |
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支援原因 |
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支持时间 |
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支持形式 |
□出差；□提供专业服务；□其他 |
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有何要求 |
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预期目标 |
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资料附件 |
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审批 |
所属部门领导审核
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总经理审核 |
人力资源管理部门领导 |
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营销活动表
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企业名称
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企业标识/编号
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使用业务类型
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开始使用时间
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业务总量
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费用构成 |
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使用时长
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购买频率
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第一需求 |
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优惠政策
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对新产品的倾向
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公司报价情况
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公司评价 |
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业务承办人 |
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业务介绍人 |
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特殊需求 |
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异常信息
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异常客户跟踪信息
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营销活动记录、费用、时间 |
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信息登记日期
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信息采集人
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信息录入人
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信息审核人
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信息审核标记
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信息修改记录 |
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客户内部采购流程
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步骤 |
采购过程 |
采购负责人 |
职位 |
考虑因素 |
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客户内部组织结构图
客户内部与采购有关人的角色与态度
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项目 |
描述 |
选项 |
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姓名 |
客户本人的姓名 |
|
|
职务 |
客户在所在机构的职务，与他在客户组织结构图的位置，反映了他的级别 |
操作层、管理层和决策层 |
|
科室 |
客户所在科室的名称 |
财务、采购、使用、技术 |
|
角色 |
客户所在采购中的角色 |
发起者、设计者、决策者、使用者、评估者 |
|
态度 |
客户对我们的态度 |
支持者、中立者、反对者 |
|
联系 |
与我们之间的联系的密切程度 |
密切、频繁、疏远、未联系 |
建立客户关系评估分析图
编号：
填写人： 日期：
|
项目名称 |
|
项目编号 |
|
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|
项目决策人 |
所属部门 |
对项目的作用 |
目前的关系 |
影响项目的比重 |
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评估结果分析：
填写人签字： 日期： |
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领导建议：
填写人签字： 日期： |
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强化客户关系计划表
编号：
填写人： 日期：
|
与项目有关的角色 |
推动的影响力 |
和竞争同业间的关系 |
竞争同业间的活动情况 |
所在客户的科室 |
强化对策 |
时间 |
检查对策 |
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3、初步方案型辅助工具
初期调研报告
编号：
项目经理： 日期： 年 月 日
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基本信息 |
客户名称 |
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客户编号 |
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地点 |
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调研日期 |
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调研部门 |
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调研对象 |
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职务 |
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电话 |
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联系人 |
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电话 |
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传真 |
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调研范围 |
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调研目标 |
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调研议程 |
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需求特点及描述 |
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客户关注点 |
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客户建议 |
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初步方案优势 |
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初步方案劣势 |
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改进措施 |
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领导建议 |
签字： 日期： |
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备注 |
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项目经理： 日期： 年 月 日
客户意见反馈表
编号：
大客户经理： 日期： 年 月 日
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客户名称 |
|
客户编号 |
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项目名称 |
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意见反馈人情况 |
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拜访人 |
部门 |
职务 |
影响力 |
个人特征 |
意见 |
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关注焦点： |
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项目经理综合意见：
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销售总监意见：
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技术总监/项目总监意见： |
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4、业绩展示型辅助工具
业绩展示计划
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客户名称 |
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客户编号 |
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|
项目名称 |
|
||||
|
交流目的： |
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|
客户参加业绩展示关键人员 |
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姓名 |
部门 |
职位 |
沟通风格 |
管理风格 |
关心问题 |
|
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公司参加业绩展示关键人员 |
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姓名 |
部门 |
职位 |
承担角色 |
针对关键人 |
要解决的问题 |
|
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交流议程： |
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存在的问题或障碍： |
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给客户带来的价值： |
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可能存在的问题： |
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优势： |
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如出现问题该如何处理： |
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交流达成目标： |
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业绩展示总结
编号：
项目经理： 日期： 年 月 日
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客户名称 |
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客户编号 |
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项目名称 |
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交流时间 |
年 月 日星期 |
交流地点 |
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联系人姓名 |
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部门与职位 |
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电话号码 |
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方案演示 |
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所属部门 |
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演示情况 |
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方面 |
我方建议 |
客户建议 |
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重要的资料、资源的协助： |
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竞争对手的详细情况 |
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竞争对手 |
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优势 |
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劣势 |
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改进措施：
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建议：
领导签字： 日期： |
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5、方案设计型辅助工具
关键决策人基本信息表
编号：
填写人： 日期：
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姓名
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职位
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服务企业 |
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性别
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年龄
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政治面貌
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住址 |
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邮编
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电话
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传真
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生日
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出生地 |
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性格
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分析型、表现型、控制型、友善型、未能判定 |
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兴趣
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喜爱运动
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教育背景 |
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社会经历 |
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婚姻状况 |
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结婚纪念日 |
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配偶姓名
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配偶生日 |
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配偶的兴趣/爱好 |
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子女姓名 |
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子女年龄 |
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子女溺爱程度 |
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子女生日 |
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子女的兴趣/爱好 |
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家族其他成员情况 |
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社交圈 |
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个人资信
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信息登记日期 |
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信息采集人
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信息录入人 |
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信息审核人
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信息审核标记 |
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信息修改记录 |
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方案说明书
方案说明书编号： 填写日期： 年 月 日
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客户名称 |
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客户编号 |
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项目名称 |
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背景介绍：
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项目目的：
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项目范围及工作成果：
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具体工作安排
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费用说明：
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付款方式：
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售后服务说明：
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客户的一些特殊要求：
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6、项目评估型项目辅助工具
竞争对手分析表
编号：
填写人： 日期：
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客户名称 |
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客户编号 |
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项目名称 |
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评估指标 |
权重 |
我们公司 |
A竞争对手 |
B竞争对手 |
标准（1-5） |
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产品质量 |
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效果 |
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价格 |
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编号：
填写人： 日期：
|
客户名称 |
|
客户编号 |
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|
项目名称 |
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|
评估指标 |
权重 |
相关的部门及人员 |
改善可能性 |
策略与方法 |
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产品质量 |
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服务及时性 |
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|
价格 |
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客户关系 |
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技术指标 |
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|
其它 |
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|
编号：
填写人： 日期：
|
客户角色 |
推动的影响力 |
和竞争同业间之前的关系 |
和竞争同业间发展的关系 |
本公司对应的负责人员 |
强化对策 |
时间表 |
检查对策 |
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|
|
|
|
|
关键采购标准清单
编号：
填写人： 日期：
|
客户名称 |
|
客户编号 |
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|
项目名称 |
|
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|
关注点 |
权重 |
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|
|
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|
合计 |
100% |
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|
客户名称 |
|
客户编号 |
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|
项目名称 |
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|
合作谈判小组成员 |
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姓名 |
职位 |
职责 |
联系方式 |
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|
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|
客户谈判成员 |
||||||
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姓名 |
职位 |
职责 |
联系方式 |
|||
|
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|
合作谈判目标： |
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合作谈判推进进度表：
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合作谈判计划 |
合同样本： |
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项目经理及成员安排： |
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合同工作范围： |
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产品策略与产品配置： |
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|
总价和分价格策略： |
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价格折让策略： |
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价格底限： |
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付款方式： |
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处罚方式： |
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|
阶段验收标准 |
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知识产权约定 |
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其他 |
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客户名称 |
|
客户编号 |
|
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|
项目名称 |
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序号 |
招标文件条目号 |
招标文件的商务条款 |
投标文件的商务条款 |
说明 |
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客户经理综合意见:
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销售主管综合意见:
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谈判记录表
编号：
填写人： 日期：
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客户名称 |
|
客户编号 |
|
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|
项目名称 |
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谈判次数 |
负责人 |
参与人员 |
客户谈判人 |
日期 |
主要成果 |
条款修改意见 |
修改负责人 |
其他 信息 |
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合同评审记录
编号:
填写人： 日期： 年 月 日
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合同名称 |
|
合同编号 |
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|
客户名称 |
|
客户编号 |
|
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增值税号: 增值税发票地址: 开户行名称: 账号: 税务登记电话: |
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参加评审人员 |
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姓名 |
职位 |
所属部门 |
评审结果 |
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审核总结 |
商务条款
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综合意见 |
项目执行
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审核:
日期： |
批准:
日期： |
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填写人： 日期： 年 月 日
8、签约成交型辅助工具
售前与工程实施交接单
编号：
填写人： 日期：
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合同名称 |
|
合同编号 |
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客户名称 |
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客户编号 |
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项目名称 |
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交接日期 |
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购买产品范围 |
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产品功能范围 |
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产品标准报价 |
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实施划拨费用 |
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实施开始日期及结束日期 |
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培训情况 |
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工程实施范围 |
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实施内容及目标 |
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|
主要客户承诺 |
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备注 |
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销售经理: 技术工程师: 项目经理（生产经理）： |
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异常客户信息表
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企业名称
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企业标识/编号
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业务类型 |
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异常产生类型
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过高/过低消费 、行为变化异常 、信用度很低 、客户流失
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异常客户跟踪
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正常确认
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信息登记日期
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信息采集人
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信息录入人
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信息审核人
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信息审核标记
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信息修改记录 |
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