我们知道，内在价值型大客户非常重视产品本身价值。此类客户主要以交易为主，注重因素主要是价格和方便，他们认为产品非常透明化、无特色和大路货，故此也叫交易型大客户，价格敏感性大客户。
那么，企业销售遇到价格敏感型客户时应该如何解决呢？
顾名思义,价格是价格敏感型客户客户最关心的购买因素之一。产品的降价处理往往从一开始提及价格到最后签约都会被不断提出,有时不知如何是好。预防和解决该类客户的降价处理，自然可以促进销售的成功。销售人员或者谈判人员可以从以下三个方面进行尝试:
1.把握降价时机
过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。
过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。
“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。
小看板：报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。
2.注重降价策略
价格敏感型大客户关注的焦点就是价格，因此他们目标明确，就是如何以最低价格购进产品，此类型的客户经常会派不同面孔的人来杀价。
未明确是否降价之前，最关键的是要明确客户内部的采购人员的影响力或决策力。假如并不能确定采购人员在采购流程中的角色，降价则只能是“不一定”。
一般的销售人员如果想急于拿下这个项目，就会在采购人员前轻易降价。而采购人员的职能主要是收集信息，并不能起到最后定夺作用，因此销售人员很容易就会陷入客户的“圈套”，在逐次过采购经理、副总、甚至最后拍板人这些关口时“斩价”。
小看板：每一次降价都意味着公司的利益的进一步损失。有时有些销售人员把握不住重点会将价格一降再降，导致公司的利润不断下降，因此只有在项目中的关键角色前才开始降价是一个明智的选择。只有在关键角色的人面前才降价，可以大大减少降价的次数，而对非关键角色最重要的是以尊重为主。
3.让客户有满足感
客寻求最低的谈判价格以促成销售。在降价的过程中，让客户有满足的感觉往往可以使价格谈判更容易进行。
4.视线的合理转移
将降格的谈判转移到产品附加的价值上面。客户有他额外的需求，当这些需求给客户带来的利益高于谈判所得价格时，他就会很可能放弃、忽略或者降低降价的要求。
案例：应该怎样降价
某大型单位运转周期安全限制，最近报废的一批20年以上小轿车。预备购置一批新商务用车进行编组进行基础干部配制，而不仅仅局限于轿车。消息一经放出，各制造厂销售代理蜂拥而至。对方采购人员打电话给公司的市场部经理称其单位以往有过，而且现在已有福特、大众、铃木、广本、宇通、安凯、VOLVO等公司的报价。
奇瑞作为一个优秀公司，产品值得信赖，不过希望奇瑞最好能尽快报价，奇瑞如果要拿下此单，必须在同类产品竞争中具备相当优势，否则其采购经理可能不会考虑国产奇瑞。而在这样众多产品的竞争中，最容易引发的无非就是价格战了。而这也是无可避免的。
上汽奇瑞公司的区域市场部经理应该降价吗？上例中的采购经理打电话给奇瑞的市场经理，表示单位计划采购估计有400~450万的销售额，但是以有200万被奥迪拿下，具体事宜正在磋商。剩下大约250的购买额期望能重新报价若不合适将放弃剩下的采购计划。所以奇瑞经理准备降价，且有30万元的空间。下图为汽车经历预备的四个降价方案，究竟哪个最为合理呢？
案例解析：
在回答第一个问题之前，我们首先要再回顾一下交易型销售大客户的特点。交易型销售大客户关注的焦点就是价格，因此他们目标明确，就是如何以最低价格购进产品，此类型的客户经常会派不同面孔的人来杀价。
在明确是否降价之前，最关键的是要明确客户内部的采购人员的影响力或决策力。假如并不能确定采购人员在采购流程中的角色，降价则只能是“不一定”。一般的销售人员如果想急于拿下这个项目，就会在采购人员前轻易降价。而采购人员的职能主要是收集信息，并不能起到最后定夺作用，因此销售人员很容易就会陷入客户的“圈套”，在逐次过采购经理、副总、甚至最后拍板人这些关口时“斩价”。但是，每一次降价都意味着公司的利益的进一步损失。
如何避免降价太多，这一直是销售过程中非常值得关注的问题。有时有些销售人员把握不住重点会将价格一降再降，导致公司的利润不断下降，因此只有在项目中的关键角色前才开始降价是一个明智的选择。只有在关键角色的人面前才降价，可以大大减少降价的次数，而对非关键角色最重要的是以尊重为主。
在案例中，我们首先要注意到具体联系的人员只是一名采购人员。虽然该人士一再强调价格优势是苏州金龙客车公司能够决出胜负的关键因素，但是基于该人员指出“只有价格上的优势才能另其采购经理考虑国产”，我们可以确定他并不是项目的决定人员，决定项目的至少是采购经理。所以采购人员有可能只是“阎王”前的“小鬼”，采取一种先声夺人的战术，如果销售人员一旦被这声势唬住，就很有可能进入一降再降的圈套。所以作为上汽奇瑞公司的区域市场部经理，一定要先分析客户内部的采购流程，明确采购人员的角色，在最后定夺究竟是降还是不降。
在如何降价这个问题上，我们先来看案例本身。在案例中，奇瑞公司提供了四种方案。A、B、C、D四个方案的降价总额度都是相同的，都是30万人民币。A方案采取了分别是15万、9万、6万的三轮降价方式，B方案采取了分别是2.5万的四轮降价方式，C方案则采取了分别是12万、9万、6万、3万的四轮降价方式，而D方案采取了分别是14.1万、8.4 万、5.1万、2.4万的四轮降价方式。
首先最容易被我们淘汰出局的是A方案，因为该方案只有三轮的降价，虽然每次降价的额度很高，而且总的额度和其他方案相同，但是从心理学的角度来看，经历的降价次数越多，买家在心理上会觉得价格要比原价更便宜，因此在这点上A方案就没有其他三种方案的优势。B方案也较容易被我们淘汰出局。虽然B方案采取了四轮降价，但是采取了平均主义的政策，即每轮降价的额度都相等，很容易使买家认为产品的报价要高于产品的实际价值，还可以压低该产品的价格。
最后，我们来比较C方案和D方案，两者都采取了四轮逐步降价的方式，但是C方案每一轮的降价都要比前一轮少3万，而且每轮都采取了一个很规则的数字；D方案不仅在每轮降价的数字上采取带小数点的数字，而且在每两轮的降价差额上也是递减趋势，这就很容易给买家造成销售商事先经过严格的计算，而最终的价格可能是最大限度的接近于实际价格，因此，从这点上D方案要优于C方案，成为奇瑞公司选择的方案。
以上案例可以说明，如何降价也是一门学问。不同的降价策略带给人的影响感受也是不一样的。我们需要根据实际情况进行具体分析，从而做出最适合公司降价的方案，最小化避免公司的损失。大客户营销中，像这样类似的事例情况肯定会比较多，因此如何降价需要我们仔细斟酌！
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