案例分享：思考上海腾达是如何进行市场战略分析的？


上海腾达自控有限公司是一家专业从事自动化仪表制造、工程成套和经营的中外合资企业。上海腾达自控有限公司采用工业超市的模式，进驻中国市场。不仅有自主研发的产品，而且还是美国、日本等国多家公司自控产品中国市场的主要代理商，有多年的推广及应用国内外公司自控产品的经验，上海腾达由于精准的市场分析和战略定位，短短几年中成为中国市场的最大销售业绩代理商。
在过去的几年中，上海腾达的产品已被电力、石油、化肥、化工、轻工、玻璃、造纸、冶金、水厂、锅炉等多个行业的用户采用，业务遍及全中国。为做好用户售前、售中及售后服务，上海腾达在全国各地设立有二十多个分公司和办事处，在香港和深圳设有设计制造和培训中心，可以为用户提供系统设计、成套制作、产品销售、现场投运、用户培训等服务。从ABB,松下,飞利浦,可口可乐,柯达这些著名跨国公司到宝钢,华能电力,金陵石化,浦东机场，上海腾达的产品和服务已进入到中国的数千家企业，获得各界客户的普遍认同和良好赞誉。
上海腾达以合作共赢作为企业的经营方针，通过同国外公司的合作、合资、代理的方式，把国际上最新的技术和资本引进到中国，促进先进技术在中国的应用，并取得了骄人的业绩。通过上海腾达的成功，我们一步一步揭开工业品市场战略营销的设计流程模式。


1、工业品市场战略的六步流程分析
工业品营销的成功必须建立在公司认识到营销战略的重要性。因为营销战略能够使公司认识到各种各样的市场变化和机会，并迅速地做出反应。
根据我们长期的工作经验积累，我们认为工业品市场战略应该按照以下流程来设计：


1.1第一步：分析产业链
工业品随着技术的发展，生产程度的提高，生产过程划分为一系列有关联的生产环节。分工与交易的复杂化对使得在经济中通过什么样的形式联结不同的分工与交易活动成为日益突出的问题。因此，搜寻一种企业组织结构以节省交易费用并进一步促进分工的潜力，相对于生产中的潜力会大大增加。企业难以应付越来越复杂的分工与交易活动，不得不依靠企业间的相互关联。这种搜寻最佳企业组织结构的动力与实践，成为产业链形成的条件。
产业链是一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。
产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。
产业链分析主要是用于分析产业间差异（不同业务的价值差异），帮助企业找到富有价值与发展前景的具体业务。基本上，产业链的分析方法是：
●定性分析方法：迈克尔·波特的五种力量竞争模型。
●定量分析方法：产业链利润 >利润结构分析。


案例分享：上海腾达是如何分析电力系统产业链的前景？


上海腾达从国外引入新产品技术进来中国市场时，总会先分析该产品在产业链上的前景。以下是上海腾达引入电力系统产品时的分析思路。
电力系统的产品是一个较为特殊的产品，从供应链的角度上来讲，这一产业的主要产品是能源产品，也就是电能，是全社会的吃穿住行和人们生活需要的公用产品。按照产品生产销售供应链的这一条主线，电力行业供应链大致可以分为发电、输电、配电和电能销售等几个环节。其中发电主要任务进行电能产品的生产，这一环节的主要企业就是发电厂；输电可以理解为与普通行业中的产品运输相对应，输电网也就是运输电能产品的 “ 高速公路 ” ，与这一环节打交道部门和企业有调度中心 ( 主要负责输电网络运行安全 ) ，电力公司的网络设施维护部门 ( 有点类似 “ 公路维护 ”) ；配电是电能产品的配送，相关部门主要是供电局 ( 公司 ) 负责配电网络的运行与安全的部门等；电能销售则包括电能的批发 ( 趸售 ) 和零售，相关部门是电力公司的营销部 ( 或者用电部 ) 等。
由于电能已经成为人们日常生产和生活中消耗的主要能源，不论城市或农村，不论生产或生活，不论信息传递或网络联系，家庭生活都离不开电，是一种对社会是全方位的覆盖。一个国家电气化水平越高，电力在全社会作用越大。使得电力工业成为关系到国计民生方方面面的基础行业。
 电力产业另一个特点是它的产品不能储存，发电量超过需要量会形成浪费，发电量不足，会影响生产和生活的需要。而且，社会对电量的需要是一个不定量，它会随着地区、时间、季节、气候、人们生活等方面的变化而变化。这种不能储备，需要量又是瞬息万变的行业，就要求对供给和需求要有精确的掌握，以便及时进行调整和控制，才能够保证整个行业的稳定运行。
电能的这一特点使得电力产业具有最优秀的按需生产的系统，使其在行业发展之初就实现了产品的零库存，当然实现零库存的出发点和动机并不完全是经济性和企业生产效率的原因，更多是出于系统稳定性方面的考虑，电力行业为此付出的代价也是可观的。但是毋庸置疑，电力行业供应链管理一直是需求拉动型的，供应链上各个环节控制的自动化程度对比其他行业而言是最为先进的，其周边制造产业近年也在高速发展如绕线机、电力除尘等等。
从技术上，电力系统中的能量管理系统的专有系统是保证电力系统安全稳定运行的重要系统，而从供应链的角度来说，这些专门的系统的主要功能就是进行信息的传递和供应链的控制；从机构上，调度中心成为实时控制产品需求与生产的平衡的核心部门。
也许正是由于这些特点，电力产业在许多国家里都属于公用事业，一直以来都由国家控制，是一个垄断的产业。这种垄断是一种垂直一体化的垄断，也就是说电力产业的发电、输电、配电和售电等几个环节都在一家公司内部。这使得产业供应链的管理成为一种公司内部的供应链的管理。
由于电力产业的特殊性，其发展以及运行效率直接关系到国民经济的效率。在过去的 10 多年的时间里，为了提高电力产业的效率，不仅仅是中国，许多发达国家率先在电力产业引入竞争，希望借此提高整个电力产业的效率，同时提高该产业的竞争力，以应对由于全球化带来的挑战。
因此，上海腾达这个市场未来非常巨大，在国家的政策支持下，是值得一做的。


1.2第二步：进行细分行业
之所以进行行业细分，其目的就是在已存在的行业当中找到生存的缝隙，在这片环境中生存下去。市场是残酷的，不进行市场分析的只会让企业更加没有方向。
行业细分是行业内部结构分析的一种方法，可以帮助企业选择特定的经营领域。
行业细分的实质是企业根据自身战略制定的需要，将整个行业的生产领域（产品或服务）和市场领域（客户或用户）分别按照若干特定的变量划分后再组合。
行业细分与市场营销学上的市场细分相比，它扩展了市场细分的概念。从行业的角度看，行业是由与其产品或服务有关的因素组成的。其中，用户和生产厂家是最基本的因素。用户行为的差异性和生产厂家行为的差异性不仅影响整个行业的竞争格局，而且还使行业内部出现差异。这种行业差异，表现在部分用户和部分厂家行为的结合部上。不同的结合部，就形成行业内不同的经营领域。因此，行业细分的基本变量就是用户变量和反映企业行为的产品变量。
对行业进行分析，是我们做好工业品营销的基础，因为不同的行业存在不同的行业机会，这些机会都是隐藏起来的，需要企业通过一些判断方法才能找出来，最后通过准确的行业分析，制定自己的营销策略，寻找我们需要的市场机会。
那么我们该如何进行行业细分呢？
● 产业链中的流程分析
对行业进行分析，就等于把一个行业的每一个部分，每一个流程拿出来进行解剖，看看是否还存在行业缝隙，看看每一个点是否完善，看看行业之间的联系是否恰当，比如，仪器仪表行业，在未进行分析之前，我们只认为它是大型设备的配件而已，只要设备厂能提供就行了，但是，当我们进行分析后，我们会发现，仪器仪表也可以发展成为一个行业，因为它有强大的市场机会，机会源于强大的需求，如果每个设备厂还要花成本来生产配件，如果从成本的角度进行分析，设备厂的成本会增加，而且也加重了生产负担，于是一个新的行业出现了，一方面，它的出现分担了设备厂的负担，更重要的一方面，它又延伸出了一个行业，使整个产业链趋于合理化，更专业化。
● 功能定位
工业品中通常细分的另一种模式是以功能为定位。例如钢铁产业链条中，分为不锈钢行业，因此它具备了不锈钢的功能。功能定位不同于产品定位。功能定位是对企业经营活动整体性定位，而产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。


案例分享：上海腾达是如何细分行业的？


上海腾达认为，要进行行业细分，必须明确所处的经济环境，无论是宏观方面还是微观方面。
宏观经济环境分析
由于电力、冶金、石化、化工行业等重工业投资的拉动，自2004年以来，中国仪器仪表行业工业产值平均增幅一直保持超过20%的增幅。“十一五”期间，工业自动化仪表的年均增长预计25%，末期将接近1000亿元。

从上图中我们可以看出，2002-2007年，社会固定资产投资呈现增加状态，而在这当中，我们的一个细分行业仪器仪表行业就有了更多的发展机会，从图中我们可以看出，从2004-2007年，也呈现增长趋势，也就是说我们所处的宏观经济环境是乐观的，那我们的行业就能有很好的发展机会。
下面，将以几个行业来进行具体的行业市场环境分析
市场环境分析——行业分析1（有色金属行业、钢铁行业）

从上图我们可以看出，2004-2007年间，有色金属行业固定资产投资一直在增加，仅2008年的前两个月，有色金属行业固定资产增幅超过68%，从这个数字中我们能够得到什么呢？


市场环境分析——行业分析2（石化、电力）

从上图我们可以看出，2004-2007年间，石油和化工行业固定资产投资走势保持增加状态。而且电源投资板块也保持20%的增长，因此，更加确立了电力设备的行业的市场潜力。




1.3第三步：明确“子行业”
子行业的明确，是在行业细分的前提下进行的，比如钢铁产业链下，划分了不锈钢行业；不锈钢行业进一步又划分了不锈钢钢管子行业等等。例如下图：

再例如：电力系统产业链下，划分了四大保护装置行业；四大保护装置行业进一步又划分了继电保护、差动保护、过流保护、过压保护  子行业等等。例如下图：

案例分享：上海腾达是如何明确“子行业”的？


经过了以上的分析，上海腾达在细分行业后，开始明确了自己的方向，定位好自己的子行业攻略。除了电力系统以外，腾达公司认为，仪器仪表行业也是进攻的对象。
行业分析1—细分后的子行业结构

行业分析2—明确细分后子行业的增长度

1.4第四步：划分产品类型
有效的划分产品类型，细分行业内的特定产品，能够使得企业更加了解自己的优势。通常企业划分产品类型的方法是：
● 根据用途来划分；对于一个工业品而言，时常有多种用途，企业可以根据特定的最终用途来划分产品。例如以上所举的继电保护下的产品划分为高压产品、中低压产品、低压产品等等。
● 根据服务结构来划分；服务结构是指在特定的使用场合中对用户的经济价值体现。一件产品的经济价值经常随着客户使用场合的不同而变化着。例如：微型马达制造商发现客户对其马达速度方面的需求存在差异，市场有一款新产品在应用于中高速的场合中会很快损耗掉，此时，如果企业聚焦于这个薄弱的市场，开发出新的产品。马上就会出现差异性的功能产品来。据此，产品类型就能够区别开来了。


案例分享：上海腾达是如何划分和确定最终的产品来的？


首先，上海腾达根据已确定的子行业进行产品提炼；其次在自己以往的销售状况中进行分析。
产品分析—：分析07年的销售产品情况

产品分析二：分析07年的销售行业的比例

产品分析三：分析07年的产品线的整体情况

根据数据分析，上海腾达在龙头产品执行器的销售方面遇到了瓶颈，2006年-2007年期间的执行器增长率为0；在另外一个产品流量计方面，2006年-2007年期间的增长率为15%，因此上海腾达公司决定在执行器上进行推广，在流量计上进行考察研究。




1.5第五步：确定行业市场或区域市场
区域市场具有相对性和可变性的。相对于全球而言，亚洲就是区域市场；相对于中国而言，江苏是区域市场；相对于城市而言，农村又是区域市场；对不同的企业而言，它是相对的，对同一企业而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。因此有时候也称为行业市场。
确定区域市场的方法有以下几个：
第一、确定市场目标；确定范围，定位类型，区域营销策略具体化。通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须确定大小不同的目标区域市场的空间范围。
第二、市场访谈调研；虽然确定了市场目标，但此时我们可能对它还一无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实地了解它们的相关情况。
第三、了解竞争对手，制定攻守方略；市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。
第四、细化客户管理；对客户要激励，更要管理。过度的激励容易让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用以及“窜货管理”上。
第五、完善激励措施；无论是客户还是业务人员，我们都必须有完善的激励措施，这样才能保证我们的运营正常。 


案例分享：上海腾达是如何进军区域市场的？
上海腾达首先进行市场调研，其次进行渠道分析，最终了解区域市场的基本情况。
    第一、进行市场调研；

第二、进行渠道商分析；

第六步：挖掘企业优势
企业的优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势。
企业的优势也就是企业的核心竞争力，即能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，通常表现为企业经营中的累积性学识。如果把一个公司比喻为一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花和果实是最终产品，那么提供养分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争力，它成为现代企业竞争的关键。
具体的如何构建企业优势，我们将在下面卡位战略中详细阐述，在这里，我们只提出基本思路即可。


案例分享：上海腾达是如何挖掘自己的优势和进行市场定位的？


下面我们将具体分析上海腾达挖掘企业优势与定位

公司描述：上海腾达是一家全球先进过程仪表技术的领先合作提供商。
上海腾达的市场细分与定位解读：
一、在目前的产业环境下，钢铁、有色、化工、石油石化、热电、轻工建材等几大行业的规模和发展潜力符合未来上海腾达的需求，对于上海腾达而言，这些行业都属于有一定的规模和发展潜力的行业；
二、上海腾达的强势领域：在以上几个具有一定的规模和发展潜力的行业中，钢铁冶金、有色冶金、化工行业、自备热电的执行器和流量计是上海腾达强势领域，在这些领域上海腾达应该充分拓展产品线，以丰富的特色产品线（包括传统产品）稳固现有的领导地位，可以看出，在这些上海腾达传统的优势行业，上海腾达的新产品可以很快打开市场，这是因为上海腾达在这些行业已经形成渠道优势和客户资源优势，所以改善优势行业的产品线，不断投入新的产品（即使是竞争比较激烈的产品）要比在新行业中投入新产品更加重要和紧迫，也会更加有效。
三、上海腾达的弱势领域：石油石化、国电电力行业和二次表、阀门、物位产品是上海腾达的弱项，在这些领域上海腾达面对的是强大的竞争对手，在这些市场上，上海腾达应该对客户需求进行深度细分，然后选择有特色的专业化产品逐步渗透进这些细分市场，在这些领域当中，竞争者并未完全控制这些领域，上海腾达依然可以凭借自己的市场细分策略进入。
四、目标市场选择应符合上海腾达的市场定位和能力，不断以高科技含量、高品质、进口品牌、高价值的产品服务为主打业务，而高价值客户应该是上海腾达实现定位的方向和前提，只有这样进行市场细分与定们，才符合企业的目标和能力。
另外钢铁、有色、化工、热电行业的定位是行业高端市场的挑战者，所以这些行业应该以全面或基本全面的产品线覆盖行业中、高端进口品牌市场，谋求领导者的地位；而石油石化、轻工建材行业定位则是行业高端市场的补缺者，企业应该对市场进行深度细分，然后以特色产品渗透小块的细分市场，借此逐渐培养渠道和客户关系。
过程仪表的品类浩繁，从钢铁冶金行业到轻工建材行业，从温度仪表到定位器，共48个细分市场，上海腾达公司部分产品覆盖的细分市场有15个，市场基本空白的细分市场有15个，而市场完全空白的细分市场则有18个之多，可以看出，在众多未被满足的市场中，上海腾达应该有明确的方向。
内部调查据：80%的销售人员认为冶金、有色等行业的老客户可以接受上海腾达推出的新产品，即便这类产品竞争已经非常激烈，他们也可以帮助上海腾达中标，但产品必须符合以下原则：1、与现有产品的档次和定位相匹配，以保持公司品牌形象的统一；2、新产品应遵循上海腾达一贯秉承的高性价比原则。
因此，我们总结上海腾达的整体企业竞争力如下：

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