【案例前言】

大型工程项目涉及到工程总包EPC。销售人员在进行项目推进的时候，需要对总包方、设计院、施工方、业主进行全方位的沟通了解，建立内部线人系统，确保招投标最终成功及最终签订合同。其中一个环节没有照顾到，一个关键人关系没有维护好，就会在后面的推进中出现各种问题。

下面的案例就是由于关键人物的工作没有做到位而在业务推进过程中产生巨大阻力的，几乎导致全盘失败。

【案例背景】

由于多年的工作，通过科员甲的帮助下，在采购科的协助下，我司成套配电产品在2014年就进入了的合格供应商目录。WL公司的成套配电项目总包给DS研究院。得到信息，我就开始积极接触设计院进行沟通。

【组织架构】

【案例描述】

【案例描述】

信息收集

由于多年的工作，通过科员甲的帮助下，在采购科长的协助下，我司成套配电产品在2014年进入了WL公司的合格供应商目录。当时土建工程和电气设备科科长不管事，基本都信任科员甲去做。科员甲因为现场知识丰富，而且是主任工程师级别，有点技术权威。此人是我的第一个线人。

项目立项

2013年年底，此项目总包出去给DS研究院的设计公司，在技术交流过程中，甲多次向G所长推荐我们产品，而且告诉我信息，让我及时和总包单位沟通。由于WL公司是我们代表处的长期重要客户，所以该公司的任何项目都基本上是我在做，项目也通过邮件发送给公司，然后由公司市场部群发给各地代表处。各地代表处销售经理都很支持。

深度接触

由于我们公司还没有建立大项目由团队集体公关机制，所以该项目都是我个人在努力公关。该项目涉及人员众多，我通过短时间的努力，业主的采购科长E和总包单位的副院长F都能对我们大力支持了，也是我新线人，至此，我在该项目中有了三个线人。

但是在2013年底，业主那里有了重大人事变动，生产制造部总经理A新上任，我还未见过。刚过一两个月，土建工程电气设备科长被调离岗位，由原来的科员B上任，此人听领导话，而我和此人关系一般。原来科员甲很有希望做科长的，这下就情绪很低落，感觉不得志了。

这个变动导致我在2014年3月的一次业主自己的招投标的资格预审查中被踢出局，理由是因为C经理反应我们产品出现过重大问题，而且售后服务令他们不满意。

此时我们又一次面临被动局面，接着我借助三个线人和自己的努力，最终参与了该项目总包单位的招投标。

技术确认

在科员甲的技术交底下，我和我司技术人员多次与G所长、H工沟通，确保我们标书中的各种参数都满足业主的需求，并且多次和某品牌断路器销售经理N经理沟通，该断路器在此项目中有100多万的需求。

商务公关

至此，我把工作重点放在负责审批采购合同的副院长F的沟通上，多次向对方表明自己在业主的关系，并且还多次跟G所长沟通项目上的各种信息。

组织招标

标书下达后，我们多次与N经理沟通价格下浮比例，拿到特价。在技术参数上均满足客户要求。

合同签订

最后中标结果出来了，还给我司发了中标通知书，我很高兴的等待客户邮寄合同过来给我签订。结果等了一个多月都没有给，后来一问F副院长和G所长，才知道我的中标通知书被业主的生产制造部总经理A给否定了。A让他们去询YK和DQ的价格，希望总包单位跟这两家之一购买，而且YK的销售经理还跟总包单位说我司在业主那里是没有人支持的，用了以后在验收过程中会被卡。

但是F副院长还是很支持我的，顶住压力，没有放弃我们，只是让我们耐心等待。在总包和云开询价期间，我多次和N经理，H工联系。为什么和他们两人联系呢，因为N经理是区域销售，我司要是采购设备，他肯定能从中获取利益，所以他也不希望YK中标。于是N经理从元器件提供的时间上去和业主的B科长、总包单位的G所长说明供货的时间压力。而H工是总包单位负责现场的工程师，如果由于货物交货时间延长，导致该项目整体的竣工时间被拖延，他会负连带责任的。业主方不会因为他们内部人员拖延总包单位的采购时间，而延长项目的整体验收时间，所以最后只会把责任怪罪到H头上。为了以后减少风险，H工也多次去和他的领导G所长反应现场的时间紧迫性。我还主动打电话给一般关系的B科长，给予他口头承诺，希望他多多帮忙，还多次鼓动科员甲给G所长电话了解情况，旁敲侧击的给G所长传递一个信息，就是业主中还是有很多我司的粉丝和支持者，不会影响他们的工程验收。

最后终于在中标通知书废除快两个月后，总包单位F副院长通知我，可以排产了，他们马上邮寄合同给我。至此，终于拿到合同，并且签字盖章确认法律效应。

【案例分析】

在业务过程中找对关键线人很重要。该案例中，线人也起到关键的推进作用，找到总包单位的副院长，得到他的大力支持。从技术和现场工程的整体情况上给与说明，说服N经理和H工也是成功的关键之一。

在长期项目中，要长时间的和客户保持关系，长时间的了解客户的人事变动，及时和变动后的人事关系做出新的公关。本案例中，由于生产制造部总经理A新上任，而销售人员没有在第一时间与其进行交流沟通，错失了对关键人物的把握，因此在关键的招投标阶段对我方做出不利的动作。幸好，我方在业主、总包方的线人和关键人物的关系较深入，通过对倾向我方的线人的积极协调下，最终拿到合同。

【案例延伸】

签订合同的常见的问题及错误

一、实施中常犯的错误

1.急于拿到合同，胡乱答应客户的苛刻条件。

2.事先不给自己留有余地，事后向公司讨价还价。

3.不经请示，就超越权限答应客户提出的条件。

4.合同不仔细审核，就草草签字。

5.对合同签订人的资格不加审核，公章没有审定；给企业带来风险。

6.对可能存在的合同风险未加评估，导致货款或质保金难以回收。

二、常见的问题：

问题一：如何拟定标准规范的合同文本？

1. 合同文本尽可能有本公司拟定，如由甲方提供标准合同文本，需对合同细节如产品验收标准，付款方式，违约责任等仔细加以斟酌。

2. 对不利我方的合同条款，与甲方进行谈判修订。如不能修改的，尽量用补充条约来限定。以规避风险。

3. 审定合同条款内容是否符合国家的法律规定。内容是否完整详尽，词是否准确，是否有含糊之处？

问题二：如何及时兑现对客户的承诺？

拿到签订好的合同文本后应做好以下三点：

1. 拿到签订合同后，应当当面感谢曾经帮助过你的人。如不能面谢，应在电话中表示感感谢。

2. 在表示感谢的同时，暗示会有所回报。如当初已有过承诺的，你可明示他：你正在办理手续；如没有承诺的，你选择恰当的时机，送其小礼物。

3. 快向公司申请相关费用，兑现对客户的承诺。

注意：兑现承诺必须表现出积极主动，决不要等着客户先开口。言而有信，能获得客户的尊重。

问题三：如何依据合同的条款，确保合同的正常执行？

要确保合同的正常执行，必须做到以下七点：

1. 与客户的相关部门保持联系，确保合同定金的及时到账。只有合同定金到账，该合同方真正有效。

2. 合同定金到账后，应督促公司相关部门排定生产计划；并定期跟踪合同产品的生产进度。

3. 密切关注项目施工的进展情况，提前预知需要使用公司产品的具体时间；尽可能给公司储运部门预留充裕的时间。

4. 了解公司产品发运客户的时间段的天气情况，如有天气原因（如台风，冰雪等）会导致运输时间拉长，应提前于客户说明。

5. 了解工地的运作路况，何时送货到工地便捷。同时安排好卸货人员和接过人员。并安排专人做好产品验收过程。

6. 及时妥善处理各类问题（如产品质量，延期交货，数量短缺等）；化解与施工方的矛盾，保持融洽的关系。

7. 及时催讨到期的货款，保证及时供货。

问题四：如何保证合同在规定时间内送达客户？

将合同在规定时间内送达客户，因注意合同送达途中可能遭遇的不测或预防竞争对手从中搞鬼。当注意以下两点：

1. 合同送达最后是指标销售人员亲自上门送达，并让接受人签收。如难以登门送达的，可用特快专递邮寄。并保留邮寄存根以便查询。

2. 合同送达后，因在三日内告知项目决策人。以防竞争对手利用其线人搞鬼。

3. 收到合同签字盖章的正式合同文本后，应确保一周内送达会邮寄到客户处。

4. 如重大项目，可以举行合同签字仪式。当场交换合同。