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工业品营销-企业应收账款管理的实用案列

点击次数:1049 发布时间:2023-8-17 14:18:09 
   


作为任何企业对于应收账款的管理,不论采取何种方式,其最终的落脚点在于将应收账款按时进行清结,对于企业来讲一切针对应收账款的管理方法都只是手段,回款才是进行应收账款管理的最终目的,因为只有实现回款企业才能保持企业这个肌体有新鲜的血液流入,企业才能实现由小到大的发展,只有实现回款企业才能有充裕的资金用于扩大再生产,才能有资金用于新技术的使用、产品的开发和设备的更新,企业才有充裕的资金用于产品的宣传、市场的开发和品牌的建立,企业才能在激烈的竞争中获得竞争的优势,保持企业的长远发展。

在产品营销的实践中,很多生产企业在对待应收账款的清结上虽然采取了上面两章所讲的各种各样的手段进行债权的维护,但是受各自产品特性和行业特点的决定,很多企业在应收账款管理的问题上另辟蹊径,结合自己企业的实际情况通过不断加强自身各方面的改进,并在实践的操作中采取了适合自身企业特点的应收账款管理模式,不仅维护了良好的客情关系,同时也是企业的应收账款的管理问题得到了很好的解决。

一、利用产品品牌影响力进行催款

国际营销大师米尔顿·科特勒曾指出,高品质工业产品进入发达市场时中国企业需要从品牌上获得30%的利润而不是10%—15%的市场加工费。拥有品牌之后,工业品企业可以利用品牌对客户的吸引力、品牌拉动力来获取更大的利润空间、更多的市场机会和长远的竞争优势,提升工业品抗危机能力,与此同时企业还可以利用自身产品品牌对客户的吸引力对应收账款也有着很好的管理作用

案例:

某化纤生产企业,是一家在国际上非常知名的化纤生产企业,其生产的“××”牌化纤产品作为纺纱厂和织造厂的一种生产原料,长时间被纺纱厂和织造厂作为一种必不可少的原材料在进行使用,虽然国内也有很多生产企业也在同样生产该类产品,采取比该品牌更为优惠的赊欠销售政策进行市场争夺,但是在市场上的销售情况却是不尽人意,不仅销量小而且应收账款问题非常严重,而该品牌产品在市场销售中不仅不存在赊欠的问题同时销售量往往让同行望尘莫及,那么究竟是什么原因造成该品牌比市场上同类产品畅销而且还没有应收账款之患呢?

原来作为该品牌产品在产品上市之初企业就另辟蹊径,采取了和同类工业品不同的做法,其成功市场策略就是在消费终端市场上建立自己的品牌。

首先该品牌在产品上市之初一改过去绝大多数工业品生产企业在产品(原辅材料、零部件)进入市场后总是埋头于研发、数据、专业参数表、无休止地拜访下游厂家推销,以吨为单位的价格谈判、被动地接受定单,产品毫无品牌形象,远离终端、远离消费,即使投放一点广告,也是局限于专业刊物的做法,而是通过通过具有可持续性发展的整合营销计划,锁定最终消费者中的中高收入人群,赋予品牌强烈的时尚印记,建立清晰的品牌联想,培育了消费者的忠诚度,直接与最终用户建立了品牌联系,通过提高产品品牌的知名度,然后得到他们的喜爱和拥护,让他们希望自己的服装中能够拥有该品牌,从而进一步影响布料及成衣的生产商、经销商。

其次、在产品后期的营销上改变了产业链中上游产品只注重“推”的营销模式,注重“推拉结合”,扩大品牌与消费者的接触面,大胆直接地接近终端消费者,塑造品牌形象与品牌内涵——加大对消费者的品牌传播——消费者认可接受——提高含含“该品牌”原料的产品销量与价格——提升下游厂家使用“该品牌”原料的动力与信心——厂家主动增加订单量,合作日益稳定。

第三、将品牌名称变成一个品类的代名词即产品原料的品牌化,不仅将一个复杂不容易表述的工业产品演化成为一个时尚、流行,能够带来美好生活可以感知的品牌,同时将以前消费者判断原料成分的判别方式,变成了一种看该品牌标牌就产生信赖感,甚至马上购买的“催化剂”,形成品牌影响力、号召力已这样一个无形的“场”,使忠诚的消费者聚集在这个“场”的周围,攻克消费者心理的先发优势成为了维系客户忠诚的重要法宝。

正是采取这样的办法,把一种专业性极强的工业产品做成了品牌。当使用的下游产品在市场上俏销时候,各纱厂、面料厂求购该品牌原料的热情也水涨船高,产品的销售价格分外坚挺,销量持续上升,销售供不应求,应收账款问题也就不存在了。

二、利用产品技术特性要求进行催款

营销活动中尤其针对工业品特别是复杂的仪器设备销售过程中,由于用户对企业依赖性很高,需要供应商对用户进行一定的培训和后期的售后服务工作,才能保证设备正常的运行,很多企业在应收账款的管理工作中就很好的运用了企业在设备技术上所具有的先决条件和优势,通过对专有技术的独享权和技术上的优势。对客户的应收账款通过技术控制从而打到了不战而屈人之兵的目的,使企业的应收账款管理工作顺水顺舟

案例:

北京某一设备制造企业,主要是从事用于饮料和乳品生产灭菌设备生产的一家高科技企业,该企业在其发展之初由于没有自己的核心技术,其生产的产品在市场上的竞争力非常弱,为了扩大企业的销售量尽快占领市场,企业在前期的销售中采取了大量的赊销方式来扩大市场的占有率,虽然通过采取赊销的方式起到了占领市场的目的,但是接踵而至的矛盾问题也逐步呈现出来,主要的问题出现在设备款难要的问题,虽然企业通过采取了法律诉讼、上门讨债等等种种方式对外在的应收账款有了很好的清欠,但是由于外出讨债和法律诉讼产生的庞大费用最终将企业的利润盘剥殆尽,企业最终只是赚了一点辛苦钱,进入2004年以后随着企业技术力量的加强,一些新的技术逐步被运用到新产品上去,尤其对于设备关键点的数字技术的运用是该企业不仅产品质量上有了一个飞跃,同时在对采购企业技术控制上也有了新的突破,此时该企业为了能够更好的开阔市场,提升产品的竞争能力,在对采购企业的付款条件上根据同行的实际情况采取了预订货款支付金优惠的办法来吸引客户,但是在采购合同上明确了各个款项的具体支付时间,由于前期的支付费用较少该企业的举动对客户有着很大的诱惑力,很对客户纷纷上们订货,企业的产销两旺,同时各个客户在尾款付款期限将至之前都纷纷将尾款按期打到该公司的账户上去了,企业的应收账款在没有专人去盯的情况下保持了应收账款100%的回收,究竟是什么原因让客户如此心甘情愿的按时将货款汇至该公司的帐上去呢?通过了解发现,由于该企业自身技术力量的提高,该企业一方面在该设备的核心关键配件上采取了关键配件企业专控的销售手段,另一方面在对设备的数控技术上采取了密码锁机的控制技术,对于客户在付款时间还有10天的时候该设备的数控表显示界面上就会出现提醒设备的使用企业在×年×月应支付货款的信息,在第5天的时候就会在开机前进行自动的3分钟关机,并再次提醒使用企业支付货款的信息,如果生产企业逾期还不能将货款按时打至公司帐户,到具体的付款时间该设备就会自动关机,并提示生产企业必须输入密码方能开机,而密码的具体数字只有该公司的财务人员针对不同的企业有相关的记录,对于很多企业而言由于买了一个设备是为了生产而用,因此在面临停机的时候都会乖乖的将设备款打至该公司的帐户索要回密码,对于有些具有一定技术水平的设备使用企业虽然能够进行解码,但是由于核心设备配件只有厂家独有,一般为了不贪小失大也都如期将货款进行支付,该企业通过对技术上的有效利用很好的实现了对企业应收账款的掌控。

三、利用企业盈利模式进行催款

传统的工业品生产企业其主要的盈利模式来源于销售产品从而获取利润,工业品生产企业只是下游客户的众多供应商中的一员,在这种情况下工业品生产企业的产品只是属于配属性工业品,从而造成工业品生产企业面临同类竞争产品或者替代产品很多的局面,由此也产生工业品生产企业的应收账款问题难以解决的问题,随着社会经济的进一步发展和企业主导战略思路的转变工业品生产企业的盈利模式也在发生着翻天覆地变化,很多工业品生产企业的盈利模式已经由过去单纯依靠卖产品的模式转向在卖产品的同时给予客户提供解决方案的盈利模式上,主要变现在两个方面上,一是工业品企业在产品或服务上的每一次变革,都可能会给下游客户带来生产方式上的革命,这是“帮客户成功”,具有很强的主动性与竞争力。一是下游客户发起的生产方式变革,也需要工业品企业的迎合与适应,否则将丧失市场机会,这是“追随客户成功”。通过这种模式的转变使客户在工业品能生产企业面前如同患者在医生面前一样由过去的主导者变为受支配着,从而使工业品生产企业拥有更大的话语权,从而很好的解决了工业品生产企业卖产品难和结款难的问题。

1999年,蒙牛正处于创业阶段,企业面临着新产品的抉择难题。当时,市场上高价的利乐砖牛奶摆满货架,而百利包、聚脂包装的产品也比比皆是。此时,利乐公司中国市场的负责人去找牛根生,但并不是直接谈设备和包装材料采购问题,而是从蒙牛创业的角度,帮助蒙牛从规划工厂、建设生产线和开发新产品等一揽子发展计划方面提供解决方案。最后,在利乐公司的帮助下,通过分析锁定在常温液态奶这个项目上,蒙牛选择了市场空白点中价位鲜奶,通过采取利乐枕这个包装形式使蒙牛的发展模式完全不同于伊利,规避了与伊利的正面冲突,实践证明由于利乐枕包装正符合这个价位,利乐枕牛奶从此在中国市场上火了起来。而蒙牛在中国市场上作为最先采用利乐枕的生产企业,其颠覆了市场上既有的产品规则,获得了全新的市场机会,很快就取得了很大的市场份额,成为行业的领头羊。利乐公司通过此举不仅顺利的销售出自己的利乐枕生产线同时也让让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。实际上,如果当初蒙牛采取利乐砖,结果可能就大相径庭了。2003年3月,世界著名的无菌纸包装生产商、利乐首席执行官蔡尔柏赴蒙牛乳业集团,亲手将“利乐枕无菌包装使用量全球第一”的奖牌授予蒙牛总裁牛根生。这标志着蒙牛利乐枕产销量居全球第一,蒙牛不仅是全球最大的利乐枕牛奶制造商,而且是所有使用这一包装的液态饮料厂家中的老大。利乐提供给蒙牛的不仅仅是设备或者包材,也不仅仅是服务,而是一种生意的解决方案。更关键的是,因为利乐为蒙牛提供了一种独特的生产方式,使蒙牛利乐枕牛奶为消费者创造了一种独特的生活方式,即常温保存、无菌包装、口味纯正、新鲜卫生的牛奶新品项。利乐公司通过自己的盈利模式在帮助客户成功,同时也成功了自己。

生产企业在运用企业的盈利模式对应收账款进行有效的管理要想取得很好的效果和实现目的,作为生产企业在产品的提供上或者解决方案上必须要满足三个条件:

一是要帮助客户提升速度与效率,包括新产品开发、工业生产效率、市场营销效率等等;二是要帮助客户降低作业成本,包括采购成本、生产成本、营销成本、物流成本等等;三是要能够帮助客户提升经济效益,包括“开源”获利及“节流”获利。

四、建立企业的内部激励机制

对于应收账款的产生原因其中有一点是由于企业对销售考核考核制度的不健全造成企业应收账款问题的产生,而为了很好的解决应收账款的问题有时同样也需要企业自身通过对内考核机制的改变来达到解决应收帐款管理问题,所谓解铃还须系玲人正是这个道理。

天华公司是专门从事的电器配件生产一家企业,由于企业的产品质量稳定,交货及时,产品销售遍布全国各地,拥有很多客户,企业的销售一直表现的非常出色,但是到年底进行结算时发现,虽然2004年企业的总销售额为3.5亿元,但是应收账款达2亿元,导致企业的现金流严重不畅,严重影响企业的运营,而究其根本造成这种状况的原因在于:由于销售盲目赊欠过多导致的,具体表现在以下几个方面:

1.销售考核制度不完善;

第一、公司常在销售货款还没有完全收回时,就全部结算销售人员的奖金,对应收账款款回收事不关心,销售人员自然缺乏追缴动力,赊欠款越积越多。

第二、客户开发费用管理不善,虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松,甚至成了部分业务员的主要收入,销售提成、应收账款的追缴激励则难有成效,开发新客户更没了动力。

第三、每个销售人员都有任务指标,任务指标过高时,就会放宽客户选择标准,业务人员自然“抢到一个赚一个”,开发客户草率。

2.客户管理和开发制度不完善;

第一、业务人员开发客户时,缺乏严格的客户信誉审核制度,监督客户不力,没有随时掌握客户的资金财务状况,造成应收账款的回收难题。

第二、客户的信息全部分散在销售人员手里,缺乏统一管理,销售人员各自为战,客户开发不力,而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。

第三、公司缺少客户信用评价体系,评价客户往往靠朋友介绍或道听途说,缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查,选择客户草率:报价、投标流程,全凭销售员一张嘴定价,等合同条款谈得差不多了,才拿回来让领导签字盖章;客户资源无法共享,业务人员各自为战,客户资信判断失误,收款风险陡增。

针对以上种种情况,天华公司负责人认为要彻底解决公司应收账款过大的局面,作为企业必须从如何提高业务人员的积极性上入手,通过调动业务人员的积极性方面入手来实现对应收账款的控制,同时也需要对财务在客户管理上进行全面的考核,通过对财务应收账款的考核和客户管理上来加强企业财务上对应收账款的管理力度,为此天华公司针对应收账款问题制定了以下的解决方案。

一、建立销售人员应收账款与奖罚挂钩的考核制度,具体做法:

1、建立销售货款回收谁销售谁负责的管理原则,将销售业绩的考核由过去只注重账面销售额的考核机制转为以回款额为考核目标的考核体制,规定按照销售额回收额为基础进行销售人员工资和销售提成的发放标准。

2、针对业务人员每月完成销售额的基础上根据回款比例进行销售提成的结算,重点强调销售的回款率;具体标准如下:

天华公司销售提成计算标准

销售任务

完成率

100%

80%

60%

回款额

比例

80%以上

60-80

40-60

80%以上

60-80

40-60

80%以上

60-80

40-60

销售提

成比例

2‰

1‰

 

0.5‰

 

1.8‰

 

0.9‰

 

0.3‰

 

1.6‰

 

0.7‰

 

0.15‰

 

3、对于每年末销售任务完成率达到80%以上,应收帐款律低于10%的业务人员进行单独奖励,奖励标准按照销售提成比例进行计算,奖励额度不低于1‰。

二、对陈年旧账,公司建立了分类催收管理制度,具体做法:

A类欠款:半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部,在财务部的配合下核准款项,督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式,提交追缴计划和结算情况。

B类欠款:超过18个月仍未收回的,或者超过合同约定1年期限的欠款,此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款,暂停负责业务人员的销售工作,停发底薪和奖金(按照清收进度,只可少量透支提成来维持生计),划归“清欠办”,全职负责收款。

C类欠款:是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目,大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责,用法律手段追缴欠款。

在针对以上3类客户应收账款分类管理后,为调动业务人员和相关人员的积极性,天华公司又单独针对三类欠款的难易程度制定了,清欠款的奖励制度。如:

账款类别

A类欠款

B类欠款

C类欠款

奖励比例

回款额2‰的奖励

回款额5‰的奖励

回款额10‰的奖励

3三、加强合同履约的过程管理。

建立财务与销售应收账款率挂钩考核的管理办法是财务在起到监督管理的作用的同时,参与销售部门的管理,主要做法是:

细化考核周期:每月25号之前,市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度,向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书,对应收账款账龄小于1个月、2个月、3个月和六个月以上的进行不同的销售提成制度,鼓励业务员及早收款,并按月考核回款,即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度,没能按期完成的,相应降低提成比例。

导入预警机制:由公司销售部和财务部合作,每月出具《月应收账款分析表》,分析客户应收账款情况,并向客户发送较为正式的工作联系函,督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户,公司将暂停供货,直到账款结清后再恢复供货。

四、加强对客户的管理

1、老客户资源整合。

从清理合同入手,分析整理核实确认以前合作过的老客户资料,建立客户档案,根据客户经营情况、信用评估状况、项目规模等,将客户分为战略客户、重要客户和一般客户(比例大约是2∶3∶5),并分类管理,将客户资源牢牢地收归公司。

战略客户:要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次。战略客户在产品价格、授信额度及供货条件上享有更好的待遇,拜访便于当面敲定,同时调查客户满意度;销售部经理负责协助过程跟踪接洽,公司指定的销售人员至少每月拜访两次。拜访的主要内容包括客情沟通、服务协调、回款、突发事件等,销售人员还要提供现场技术指导、及时解决量差问题、协调配送、工程结算等。

重要客户:销售部经理参与拜访,实现中层对接,同时检查服务质量,随时发现并解决问题。

一般客户:由相关销售人员定期跟踪。

2、规范新客户开发动作和资信调查。

销售人员开发新客户时,必须在销售部内登记信息后才能开展。具体措施有:

销售人员负责收集和整理潜在客户的详细信息(除了注册资金、规模状况等来自工商、税务的官方信息之外,尤其要搜集来自民间的信用信息,比如诚信、付款口碑等),而且必须将潜在客户资料在周末例会上及时汇报,然后由销售部负责人二次审查和筛选,协助确定潜在客户。

进入拿单阶段,销售部会派出其他人员参与合同条款的洽谈,每次洽谈后,负责该项目的销售人员必须填写拜访记录和客户表现情况,交由市场部统一整理汇总,建立档案。

最终签订客户时,销售部还将邀请市场部(积累有详细的市场信息和客户信息)和财务部(与银行有密切联系,可得到客户的借贷还款等信用评价)共同参与,经会审后(尤其针对价格),报分管副总审批,方可签约。之后市场部对新客户建立《客户信息档案》。

对信誉较差的客户,应严格限制交易条件,比如要求现款现货,不给授信额度;出现违规即给以制裁,比如立即停止供货。

3、激励开发新客户。

调整客户开发费用:老客户的开发费用相对较少,一般控制在1‰以内,新客户的开发费用较大,一般在2-3‰左右。

调整老客户的销售提成比例:老客户的收入提成比例是1‰,提高新客户的提成比例,达到3‰(根据客户的工程量大小建立梯度),激励业务人员开发新客户。

通过一系列激励政策的设施,天华公司业务人员和财务人员的积极性被充分的调动起来,经过短短的6个月时间,天华公司不仅业务量大大增加,而且和客户的关系出现良性的发展,企业的应收账款却由过去的2亿元降低到不到3000万元,企业的资金状况进入了一个良好的状态。

五、完善内部管理程序

企业产生应收账款的主要目的是为了扩大销售,增强竞争力,其管理目标就是追求利润。就其本质而言,应收账款可以看作是企业为了扩大销售和盈利而进行的投资,但是很多企业由于企业缺乏内部的管理程序,对应收账款管理不重视造成很多良性的应收账款最后变为呆坏账,据国外专门负责收款的机构的研究表明,账款逾期时间与平均收款成功率成反比,赊销期在60天之内,要回的可能性为100%;在100天之内,要回的可能性为80%;在180天内,要回的可能性为50%;超过12个月,要回的可能性为10%,造成企业应收账款产生原因固然有很多,但是其中最主要的原因就是企业内部对应收账款管理缺少方式和方法,实践证明企业通过对内部管理程序的建立对于企业而言可以减少至少应收账款呆、坏账率的80%以上,因此在产品营销的实践中,通过对内部管理程序的建立成为企业对应收账款进行有效的风险控制一种基本和常见的方法。

沈阳某机械设备制造公司,作为一家大型设备的生产企业,企业产品主要销售至全国个大小加工企业,企业年销售额高达到十几个亿,但是企业的应收账款额度一直保持占整体销售额的10%以下,企业不仅现金流充裕而且企业的经营效益也表现出良好的态势,成为众多设备制造企业学习的典范,对于该企业取得成绩作为该厂的负责人李成功在经验介绍时认为,企业之所以能够取得这样成绩主要在于企业在实际工作中,应收账款实行事前、事中和事后的全过程控制,加速应收账款回笼,减少坏账,确保企业经营利润的最终实现。

(一)事前控制

1、客户信用管理。

1)建立客户档案,开展信用评价。企业对每一位业务人员要求在进行客户选择时,必须细致地做好客户的资信调查,收集客户的企业性质、法定代表人、注册资金、财务状况、经营规模、信誉等资料,建立客户档案,为信用评价提供相对完整和科学的依据。企业财务部门应根业务人员提报的客户资料根据客户的品质、能力、资本、抵押、条件和连续性等标准,进行客户信用评定。根据客户信用评定结果,选择优质的客户开展销售业务,建立健全营销网络。

2)制定信用额度,控制应收账款规模。

企业应根据客户近期的销售计划完成情况和货款支付情况,给予客户相应的信用额度的授权即企业对某一客户愿意承担最大赊销限额,并确定赊销金额的大小和期限的长短。财务部门及时办理货款结算、记账及对账等手续,如实反映客户的信用额度使用情况,防止出现差错。同时,企业财务部门建立信用额度动态管理和预警机制管理和控制信用额度,从而有效地控制企业赊销规模。

3)建立健全赊销审批制度。对于授予客户的信用额度,必须经公司主管领导审批后方可起用并录入客户档案。在销售过程中,销售部门应严格据此限额控制交易量,不得突破,若客户信用额度发生变动,还必须办理报批和备案手续。同时,企业对信用限额的执行情况进行定期检查和分析,确保信用限额制定的安全。胜和合理性。

2、完善销售业务内部分工,明确岗位职责,责任落实到位。企业应根据《内部会计控制规范——销售与收款》的规定,建立岗位责任制,健全销售预算、发货、仓库管理、奖惩及清欠等管理制度,明确岗位职责和业务操作流程。企业销售业务的合同洽谈、配货及发货、开票、出门及收款等业务均由不同部门的人员完成,确保不相容岗位相互分离,以便各部门间相互制约、相互监督和相互稽核,避免出现舞弊行为。如销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款等工作;财会部门主要负责销售款项结算记录、对账和督促管理货款回收;发货部门主要负责审核销售发货单据、办理配货及发货等工作;清欠办公室应及时召开清欠会议督促销售部门的清欠工作,负责应收账款的法律诉讼及追讨,制定清欠及考核制度。以上各岗位应恪尽职守,认真负责,责任到人,奖惩合理,最大限度地提高应收账款的回收率,缩短应收账款的收账周期,减少呆账。

3、建立应收账款坏账准备制度,防范财务风险。根据《企业会计制度》的规定,企业根据在期末分析各项应收账款的可收回性,预计可能产生的坏账损失,企业应当制定计提坏账准备的政策,明确计提坏账的范围、提取方法、账龄的划分和提取比例等事项。

4、开展赊销业务培训。通过对销售人员进行赊销业务培训,树立风险意识,提高其职业道德和业务技能,分析应收账款的成因、对策及责任,介绍收款的方式和技能,以及对客户进行信用评价的方法,增强销售人员的防范意识。

(二)事中控制

1、加强合同管理,规范经营行为。企业销售业务实行合同管理制度,授权有关人同与客户签订销售合同。对于金额重大的销售合同应当通过法律顾问等专业人员审核把关。未经授权,任何人不得随意签订销售合同。企业应认真开展合同评审工作,对客户提出的标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查,并决定是否接受订单。一旦接受,企业要按合同要求组织生产与交货,确保全面履行合同。销售合同一经签订,不得随意变更,如有变更双方应充分协商,达成一致后签订补充合同或新合同,以维护购销双方的合法权益。

2、加强销售业务处理过程的管理。对收款、开具提货单、发货、结算等环节的管理,是应收账款控制的关键所在。

1)收款。客户送交的货款,财务部门应及时开具收据,并进行账务处理。对于收到的汇票、支票等及时办理收账手续;对于收到的银行承兑汇票及时办理查询,确保真实有效。

2)开具提货单。对照合同根据客户要求开具提货单,并送交客户签收。

3)发货。运输部门根据提货单组织发货,确保货物的规格、型号、数量正确无误。

4)结算。发货后,根据提货单等及时向客户开具发票,办理货款结算。

3、选择先进的结算方式。企业可在合同中约定购买方必须带款提货,否则不发货。同时企业也充分利用网上银行、实时汇兑等先进的结算手段,加速资金回笼。

(三)事后控制

1、实行销售业务内部审计工作。企业定期或不定期开展销售业务专项审计,检查销售内部控制制度执行情况,防范因管理不善而出现挪用、贪污及资金体外循环等问题,降低经营风险。

2、建立应收账款账龄分析制度和应收账款催收制度。财务部门每月25日定时开展应收账款账龄分析工作,分析企业可以确定多少欠款在信用期内,多少欠款超过了信用期,超过时间的长短和款项所占比例,以及有多少欠款会因拖欠时间太长而可能成为坏账,对应收账款回收情况进行监督。并据此据此,按照账龄长短,制定出经济可行的收账政策,采取灵活多样的催讨方式(如书信联系、电话联系、上门催讨和诉诸法律手段等方式)催讨货款,以设法收回欠款。

3、实行货款回笼业绩考核和责任追究制。“没有考核的管理是无效的管理,没有量化指标的考核是无效的考核”。按照“谁销售,谁收款”原则将货款回笼分解到每个销售人员身上,并制定切实可行的收款计划,明确收款金额和期限。每月10日根据货款回笼计划完成情况对销售人员进行业绩考核,在奖金中兑现。对于因人为原因造成款项无法收回的,追究销售人员的责任,并责令其赔偿,严重的追究其刑事责任。

4、实行定期对账制度,确保债权金额正确有效。企业财务部门定期每三个月采取书面信函的方式与客户核对应收账款账面余额,并保存有关材料,确保债权法定追索权的延续。对于应收账款收回的法定期限是逾期2年内,过了有效期企业就丧失追回欠款的权力,有财务部门通知法律顾问进行处理力争在有效期内收回款项或取得延长有效期的相关证明,如对账单、付款计划等。

5、定期召开应收账款专题会议,对货款回笼和信用政策执行情况进行跟踪和分析。应收账款能否及时足额收回直接影响企业的资金周转和经营业绩。企业专门安排财务负责人对应收账款进行管理,每月了解应收账款收回情况并定期组织人员召开应收账款专题会议,对信用政策的执行情况进行检查,分析应收账款形成原因,评价其合理性和潜在的风险,制定相应的对策,落实专人,采取有效措施解决存在的问题。

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