建立一个市场营销导向的组织，是一场没有尽头的战斗。目的不在解决工作中出现的每个具体问题，而在使企业的顾客得到满意的服务。无论这项工作有多么困难，需要多大的支出，使全体工作人员，特别是各级管理人员懂得为顾客提供令他们满意的服务是企业获取成功和立于不败之地的基础，并将其贯穿于实施企业市场大客户营销战略的行动中，都是一件值得，并且必须做的工作。

案例借鉴：施乐大客户营销管理“一对一”执行战略

富士施乐（中国）有限公司

富士施乐在办公设备领域是一个耳熟能详的品牌，在高端的印刷领域的地位如同联想在中国的品牌价值一样，没有哪家公司会小觑富士施乐的产品与工艺。近几年富士施乐的崛起可以说在各方面都快其他竞争对手一步，其中很重要的因素就是渠道运营的创新与大客户执行战略的独到有直接关系。

随着中国文件市场的竞争日趋激烈，富士把重点放到企业级客户上，即通过20%的客户，来完成自己80%的营业额。现在，富士施乐的大客户包括西门子、海尔、联想等　了更好地夺取到大公司的业务，富士施乐爲大客户提出了全面解决方案，帮助客户进行集中管理。按河田先生的话说，就是基於对客户工作流程和特殊需求的深入了解，爲用户定制个性化方案，并提供增值服务。如针对电信行业的数码文件处理解决方案，不仅能出色完成个性定制话费账单的工作，同时由於其提供的附寄个性化广告的方案，有效地帮助用户拓展新的业务空间和利润增长点，因而得到深圳电信等行业用户的欢迎。富士施乐的增值服务在针对其他行业，如金融、保险、工程设计等行业提供的解决方案中都有体现，可以说这一宗旨已渗透到其商务运作的每一环节。

借鉴：

1、如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户营销管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户营销管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。

2、据施乐研究中心的调研报告，一个非常满意的客户，他的购买意愿将6倍于一个满意的客户；而2／3的客户离开是因为企业对客户的关怀不够。尤其是识别大客户，并以个性化服务提高其满意度和忠诚度，是把握这部分客户的最佳办法。谁能够拥有一批稳定的大客户队伍，同时能够在客户服务、管理等方面强于竞争对手，谁就能够最后赢得市场竞争的优势。