广州某软件公司致力于提供专业化的应用软件和服务，度身为客户提供完善的信息化解决方案。是国内呼叫中心和客户关系管理软件的开发和服务领域中，规模最大、实力最强的公司之一，拥有强大的研发能力及丰富的项目实施经验。但是，2004年发现，软件行业的个性化用户越来越多，项目型销售更是大势所趋，面对变化的趋势，有了更大挑战。

一、问题分析： 
1、个性化的用户怎么对待？技术见长的研发部门不懂的用户的真正需求，或者没有足够的市场反馈，造成研发投入大，回报甚微。技术出身的销售部门更多是认为自己的产品最好，不能站在用户的需求出发，造成销售投入得不到应有回报。
2、缺乏工程项目型销售的管理体系，无法掌握终端用户。经销商掌握了100%用户的信息，该怎办？公司业务依赖经销商为主；大客户中心从成立到现在只做一个项目；用户使用我们的产品，信息不知道。以技术背景的销售，怎办？目前销售人员是技术背景，没有真正的销售天才怎办；没有明确的销售流程及标准，更无法指导经销商。
3、项目团队中角色与分工不明确技术工程师是销售人员的下属，是直接指挥作用；技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题。
4、没有的科学管理导致无法预测销售结果？经销商往往是夸大自己的能力，虚报一些项目，而无法考证；无法给生产部门准确的信息，导致生产与营销之间差异扯皮现象；销售预测没有根据，或者根据是不充分的。

二、咨询专家的建议：
根据我们了解，这个行业进行分析后，发现软件企业解决方案的技术含量高，经销商只能做商务方面内容，技术方面只能靠公司总部支持；另外有些大项目，企业基本上不愿意与经销商打交道，因为价格与服务很难稿，同时，经销商服务力度与技术维护也很难保证，所以我们建议应建立营销新模式及内部流程重组，真正形成“以用户为中心，以项目为龙头的营销模式”。               

三、项目成效：
1、IMSC协助下，构建了以用户为中心、以项目为龙头的项目型销售管理流程体系，帮助企业2004年取得“中国CRM软件商Top10”及“中国管理软件供应商TOP100”的卓越成绩。
2、项目型销售管理体系，对终端实现了一站掌控，在呼叫中心领域拥有了自主产权的、完整的呼叫中心解决方案，在中国，平均每一天，至少有1000万人透过由HOLLYCRM提供的技术来获得所需资讯和服务。
3、在IMSC协助下，公司搭建了适应行业的现代化的组织架构；目标客户选择与行业分析体系，对绩效与薪酬体系、岗位职责分析与职业发展规划都形成了有效的促进。