“营销之路”走向何方？（四）

四、中央空调工程项目营销成功的三大关键

当今世界，技术交流和信息传播越来越快，制造行业，由于产品日益趋于同质化，企业要保持可持续性的竞争优势已经越来越难。因此，很多全球性企业纷纷开始向客户提供综合性解决方案，以客户问题专家的身份进行某一领域的整体项目运作。与此同时，如何进行项目营销也成为相关企业和专业销售人员关注的焦点，结合多年项目营销的实战经验，我们认为，以下三个环节是企业成功实践项目营销的关键：　

1.深刻把握中央空调行业产品的特征及营销的本质　　

中央空调项目是大额产品的营销，应该关注产品本身特点，了解中央空调类的产品是营销的基础，由此才是营销真正的开始，才是营销努力提升的基石。

我们发现，在工业品营销的驱动下，市场竞争日益加剧，工业品购买的规范性与理性，产品、价格的同质化格局，致使以产品、商务为主导的传统工业品营销模式成为企业成长的瓶颈，众多工业品企业纷纷谋求营销变革创新，工业品营销亟待升级，中央空调行业是工业品营销中最重要的产业。

从营销的角度， 中央空调行业本身具有以下基本特征：
1.需求重复性销售偏低：

因为中央空调行业在项目的交易过程中，供求双方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系，这是项目业务与众不同的特征。尽管项目完结时，在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系逐渐淡化，例如，客户的关键人物替换，交易方式改变等。由于缺乏连续性销售，项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。　

   2.购买特征是理性为主：

用户数量较少，地理分布集中，购买者远离家用消费者，主要是企业或组织；多是专业性购买、理性购买；参与决策人数较多，集体决定是否购买；购买过程较为冗长，有时空、质量要求；购买程序复杂；购买过程不为大众熟知。

   3.决策特征是复杂：

购买决策复杂；购买过程比较规范；重视契约功能，缺乏媒体聚焦，希望建立长期关系。
4.运作周期长：

项目的运作，并非单纯的一买一卖关系，而是一个特定时间的过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品，服务和劳务，最终向客户提供一套完整的解决方案。因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。

   5．产品特征是技术性强：产品标准和参数规范性强，技术含量较高，所以，考虑技术的因素也比较多，在技术的特性方面提升也是企业一个重要的关键。

   6．售后服务比较在乎：产品固然比较重要，售后服务也是比较在乎，因为金额比较大，客户不可能重复消费，期望一次就可以搞定，而且售后服务对与项目评估委员会也是评估之一。

7.非常重视销售顾问：国内的工业品之间的差异不是非常明显，几乎是同质化，参与评标的产品也几乎都能符合评标公司的需要，所以，关键是销售产品的销售顾问与客户关键决策人的客户关系。

所以，工业品本身的特性决定了其与快速消费品行业在营销实践中存在较大差异，针对产品的行业不同，产品的特征就有差异性，导致营销模式也不同。

2、中央空调产品销售成功的十六字诀
秘诀是十六个字： 发展关系，建立信任；引导需求，解决问题。

了解了工业品营销特点后，我们不禁要问，工业品的销售有没有捷径或秘诀呢？秘诀确实有，归结为十六个字：发展关系，建立信任；引导需求，解决问题

   发展关系：项目周期较长，过程比较复杂，往往需要多次反复地沟通，这就像男女朋友一样，如果二人在一起没有话题谈，关系就无法维持与发展，更不要说，投其所好，同流合污了，所以，我们说大额产品销售就像马拉松式的八年谈烈爱，我们要---没话题找话题，找到话题谈话题，谈完话题才没问题，不同地求同存异，发展关系，建立一点点信任感；

    建立信任：因为信任感是需要时间的，一点点的共识积累，共识越来越多，信任感才会进一步加深，验证了我经常将说的一句话：信任来源于信心，信心来源于了解，了解来源于接触，接触来源于感知，感知来源于参与。

    引导需求：在工业品项目中，往往涉及金额较大，工程项目细节非常多，技术比较烦琐，专业性相对比较强，有时，大部分客户并不是专家，我们销售人员有时比客户懂得多得多，客户想到的，你已经涉及到了，客户没有想到的，你已经写在方案，客户没有了解到的，你已经开始引导了，所以，你才是专家，你才是医生，你就要想医生一样，给客户看病，治病，懂得望、闻、问、切来引导你的客户。

    解决问题：引导客户，重点要放在能够给客户带来增殖的方面，能够解决问题的内容，客户才会认同你的价值，另外，客户买我们的产品一定是他工作上越到问题与困难了，你要做的就是激发客户的问题，深入客户的问题，扩大客户的问题，把一点点的问题，不断延伸与扩大，让他认为，不解决问题，现在马上对他公司就会产生更大的困惑，这样客户才能参与到项目里面来，让客户一起和你推动项目，所以，一定要深入问题帮助客户解决问题。

十六个字看似简单，做好却不容易。能真正领会16字的意义，在销售实践中才能避免重大失误，获得销量的提升。

3、中央空调的销售非常注重过程导向
对企业来讲，中央空调销售结果最重要。有了好的结果，企业、销售人员皆大欢喜。如果没有好的结果，企业就会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实客户选择那一家中央空调厂家，决策的周期非常长，而且来来回回非常频繁，我们无法确保每一次都能有非常大的跨越，更无法保证一次就能签单，所以，我们认为过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。所以做销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就向爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。

经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。

对销售人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个销售人员每天的每件事”。将销售人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对销售人员控制称为“三E管理”，即管理到每个销售人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海尔集团的管理正是遵循了5E的精神。所以，销售过程控制的六个注意点。
1、透过对过程控制，有效协助销售人员更有信心

因为，销售的周期相对比较长，销售人员因为长时间没有看到结果，没有业绩及奖金就会对销售产生怠慢，对自己的收入表示不满意，对自己是否适应销售岗位产生怀疑，所以，通过对销售过程的关注，可以有效地了解销售人员的工作进展和可能的结果，及时监督、指导、帮助销售人员工作。但一定不能让销售人员把这项工作看成心理负担，甚至产生抵触情绪，影响销售工作的开展。 
2、有效掌握项目信息及进展，避免销售人员带走重要的客户

现在中央空调的工程行业面临比较严重的销售问题就是销售人员化了公司非常多的公关费用，然而，全面的客户信息却掌握在销售人员手中，公司只是仅有虚假的工作日志罢了，与客户之间的关系也是停留在销售人员手中，客户的现有项目及未来项目都掌握在销售人员手中，所以，一旦人事发生变动，销售人员离开岗位，不仅仅是公司的公关费用，还有交通费用等，更重要的是客户的信息、客户的订单，甚至有可能培养了一批竞争对手。

所以，必须控制销售人员跳槽时带走客户资源。销售漏斗的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的”集体财产”，销售人员有一份，销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核对销售漏斗，与接替该岗位的销售人员一道进行对接。对于处在漏斗下部(75％成功率)的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责此项工作；处在漏斗中部(50％成功率)的潜在用户要进行电话交接，要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间；对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接之后，就开始进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况，就会形成一种压力，采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。
3、协助销售人员有效地搞定客户及项目，确保合理的资源配置

中央空调项目其实比较复杂，卖中央空调不是单纯卖产品，而是推销一套完整的解决方案。空调企业要根据不同建筑物的功能特点和客户需求，提供不同系列的中央空调产品，进行优化组合，提供最好的性价比和使用效果，为顾客量身定做解决方案，包括设备采购、施工、安装等全过程。所以，中央空调的销售人员每次出门，随身必备笔记本电脑和各种相关资料，以便随时为客户设计和演示解决方案，对于公司都需要专门成立项目销售部、技术支持部，施工工程部、空调方案的设计开发部、品质保障部、售后服务部等提供支持，所以是一个各部门之间团队配合销售的项目，而非一个项目销售部门的事情，所以，我们需要有效的、合理的进行资源配置。
4、项目漏斗管理还能方便计算销售人员的定额。

因为采用销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选型，实际购买少则3个月，多则2年时间。通过加权分析，在年初可以很科学地分配定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，目前处在漏斗的上部，计算定额时就是100×25%=25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加就得出了总的年度定额。
5、在给销售人员分配“地盘”时有指导作用。

为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。有了销售漏斗，就大概知道每个地区的业务量，而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区来说，有些省市可能同时有多人负责，只是侧重面不一样；与此相反，对于欠发达地区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看定额高低，也要看超额完成任务的比例。
6、提升领导的管理能力，让管理更有效，更轻松。

系统自动汇总销售人员每天的工作内容，提供自动保存和领导批示功能，方便领导对销售团队人员行为进行管理和分析，以提高销售人员技能和有效工作量，使销售过程中每个环节更加合理化、科学化。让领导全面实时快速的掌控下属客户的业务进展情况，以便于及时给予指导。让领导知道企业实时的销售数据，应收应付情况。帮助企业内部各部门、各分支机构之间更好地协同为客户工作。

如果不想看到之前客户定位、客户管理以及客户联络的种种努力付之东流，不希望目标客户突然被竞争对手抢去而丧失一份本属“囊中之物”的订单，那么您就需要销售漏斗这把金钥匙来帮助您开启成功工业品销售的大门。在接下来的这个部分，我们就将结合项目性销售各个阶段的特点对以下问题进行探讨：什么是销售漏斗管理，为什么需要销售漏斗管理，怎样实施销售漏斗管理进而如何判断项目性销售的效果，以及销售漏斗管理成功的关键又是什么。

案例分析

海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外销售人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对销售人员的全部销售过程进行控制。

每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数销售人员人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，销售人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。

总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。销售人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。销售人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
海尔公司对销售人员进行全过程管理的实际起到了下列五大作用：

  1.它使所有销售人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的销售人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；

  2.人都是有惰性的，有些销售人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取合理管理，销售人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于销售人员提高销售业绩；

  3.通过销售人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使销售人员的工作能力大大提高，每天都有进步；

  4.总部掌握了销售人员的销售进展情况，使公司能够在销售人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；
5.公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。