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【案例】TCL国际化的失败

点击次数:2846 发布时间:2019-12-5 16:42:34
“走出去”最终等于“丢出去”

国际化的必然性
加入WTO之后,中国企业的经营环境发生了巨大变化,进入国际市场的障碍大为减少,为企业开展国际化经营提供更大的发展空间,中国企业全球竞争时代已经到来。中国企业走国际化的发展道路是应对经济全球化的必然选择。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。
当前,世界性的社会化大生产网络已经形成,传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显。国内市场日趋饱和,价格疲弱导致市场机会越来越少,而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。这要求企业成为国际化的企业,这种趋势不可逆转,也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们,要么我们迎战跨国公司。
越来越多的中资企业逐渐将战略转向开拓海外市场。中国目前对外直接投资也在迅猛增长,可惜的是,由于经验缺乏,成功的案例少,失败的案例多。

TCL国际化的失败
在2008年的电子百强排行榜上,出现了7家亏损大户,TCL首当其冲,这是TCL国际化失败的恶果。
1997年亚洲金融危机后,TCL的出口发展受到了极大的挑战。在这样的压力下,TCL开始尝试走出国门,并于1998年在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后,越南市场开始赢利。随着越南样板的成功,TCL陆续开辟了菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场,并在这些市场中取得了不俗成绩。2004年,TCL收购了汤姆逊彩电业务以及阿尔卡特, 由此,TCL也向国际化迈出了重大的一步。
由于保留了原阿尔卡特、汤姆逊和TCL两套人马以及两套运行体系,TCL在很多方面失去控制,面临众多整合的困难。为了扭亏和重组欧洲彩电业务,TCL投入9000万元后,致使资金吃紧。2005年、2006年TCL集团财报显示亏损分别达3.2亿元和19.32亿元。2008年,欧洲战场败退的情况下,北美也出现亏损。
国际化并购不但没有给TCL带来预想中的成功,相反TCL由此陷入了沉重的财务负担。
准备不充分、对国际市场的不熟悉,文化背景的差异,使得TCL自并购伊始即陷入泥淖,巨额亏损始终相伴左右。
但除了这些客观因素,TCL的主要问题在于多元化的经营策略。TCL的业务范围几乎涉猎了电子、信息产业的所有领域。TCL采取的多品牌战略确实可为企业占领更多的市场和渠道,并降低风险,但多种品牌的运作是非常复杂的,不仅耗费大量的广告宣传费用,而且容易混淆客户的品牌概念,形成不了核心竞争力。摆在TCL面前的主要问题,是如何巩固自己的核心业务,把不良业务的风险降到最低。TCL应把目光转向市场需求和自身的优势上,找到合适的切入点,实现以质取胜。

国际化战略存在的问题
中国的很多企业认为在国内发展的好了,很自然就想走出国门。但却没有在走出国门之前对国外的市场做一个充分、详细的、全面的了解,没有对将要发生的走出去之后的事情有一定的了解和应对措施,而是凭着满腔的热情走了出去。走出去之后才发现,事实和目标之间的差距,才看到国际化道路的曲折。
其实国内企业的国际化还处于刚刚启动阶段,未来还有很长的路要走,还有很多坎要过。中国企业的国际化战略尚不成熟,还存在一些问题需要注意:
1.战略目标不清晰。
很多中国企业走出去时,并没有一个清晰的战略重点。有的企业一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩;有的企业由于投资决策失误,不仅没有获得预想的收益,反而付出了巨大代价。
2.市场行情不了解
企业走出去的目的是到海外市场进行投资生产,尔后销售产品,自然,前期对市场的了解是必不可少的。了解的目的是为了知道企业的产品在当地是否有市场,是否有竞争力,这样才不会发生走出去之后才发现企业的产品根本不适合当地的市场需求。
中国某市物资局下属的塑料编织袋厂,90年代初在秘鲁投资10多万美元,开办了一家塑料编织袋厂。因为秘鲁生产大量鱼粉,而秘鲁本国编织袋供给不足,每年需要进口大量的鱼粉包装用编织袋,因此决定进行投资。但项目投产后才发现,产品没有销路。原因是秘鲁政府有规定,包装用鱼粉编织袋为政府采购项目,生产企业首先应列入政府采购的厂商名单,才有资格竞标,从而得到配额,否则禁止销售。而之前编织袋厂业对此一无所知,导致产品无法销售。
编织袋厂在走出去之前对秘鲁的市场进行了调查,所以才会知道秘鲁每年需要进口大量的鱼粉包装用编织袋,所以决定在那里投资建厂。这点它们做的很到位,但却不够全面,因为只做了对市场的调查了解,却忽视了对当地特殊政策的了解。
3.管理体制不健全。
中国企业的海外投资管理体制,是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的,已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。不少企业在海外投资收益较低,甚至重大投资损失,正是管理体制不健全的直接反应。
目前,我国走出去的企业大多是通过并购的形式,如上汽并购双龙,平安收购富通等,这就给企业提出了一系列必须要面对和快速解决的问题:如何解决企业的决策权力的归属问题、组织管理方式、发展战略、企业文化差异等等一系列的问题,都是企业必须要快速解决的,否则,将会影响企业的发展。
4.文化差异不重视。
中国企业文化和跨国、跨地域文化存在着巨大的差异,如果企业不懂得当地消费者的背后的文化,不懂得客户的心理,自然不能掌握当地的市场行情,也不可能将自己的产品真正融入国际化,只是“出口”而已。
拿三星来说,当三星公司准备将业务扩展到外国时,通常要派几个人先在这些国家生活一段时间,然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告,这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。
5.人才选择不专业。
国际运作相当复杂,而中国企业不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历,但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能,实际上很难有效实施企业的国际化战略,甚至还造成了企业商业风险的增加。
6. 规则不熟悉
对各类陷阱缺乏警惕性和辨别能力。看似是“馅饼”的海外并购,其实是个陷阱,企业如果缺乏对其的警惕性和辨别能力,就会落入陷阱,难以自拔。

国际化成功的策略
国际化战略的中心环节就是要提高企业的国际竞争力。
只有提高企业自身的核心竞争力才能支撑企业过去、现在和未来竞争优势,才能使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合,才能使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。
首先要做好海外目标市场的选择工作,采用循序渐进的方式逐步进入市场,然后结合企业的自身优势,寻找适合的切入点。正确有效的卡位可使企业专业化发展,并成为领先者,实现市场渗透,同时建立各种壁垒,不断提升企业的国际竞争力。
海尔集团在美国市场上就恰当的运用了卡位,它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200升以上的大型冰柜发起攻击,而是在美国市场开发出了从60升到160升的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜,然后再考虑市场的全面渗透。


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