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【案例】某高科技民营企业人力资源管控咨询

点击次数:3150 发布时间:2019-12-11 13:34:50
一、项目背景
AK公司是一家以高分子材料生产为主的民营企业,2006年企业产值突破2亿,员工规模达到300人,在当地具有相当的知名度和影响力。AK公司基于近年企业规模迅速扩张的现实,深切感受到内部管理水平提高的必要性,因此,邀请咨询公司就AK公司的人力资源管理和内部管控现状进行咨询服务。

二、对公司的初步评价
咨询公司入厂后对AK公司进行了全面的调研,根据调研结果,基本形成了对AK公司的如下评价:
1、AK公司在经历了03年的外延扩张后,企业的生产规模和产品结构发生了较大的变化,企业的发展空间进一步打开。
2、回顾近一年的发展历程,AK公司在不少方面发生了积极的变化:
2-1、开始加强内部的管理变革力度。公司推行了新的部门工资奖金考核办法、加强了管理成本的控制、对关联企业实行了包括高级管理人员年薪制在内的差异性制度设计等,这些管理变革措施取得了较为明显的成效,公司的产量和效益相应提高。
2-2、企业的技术进步取得阶段性成效。公司在前些年技术开发的基础上,申报了高新技术转化项目,并被批准,同时高新技术企业的申报也在进行之中。这些都为企业今后的产品升级、无形资产资本化等提供了政策资源。
2-3、企业产权制度的梳理和变革的条件和时机逐渐成熟。今年,AK公司的原属地政府方的股权协议转让给了科南公司,为AK公司今后建立合理的法人治理结构、有效的管理层激励制度从而进一步提升公司竞争力创造了合适的条件。

三、问题综述
但是在调研中也发现了一些问题:
1、个人集权的管理模式的负面效应开始显现并有放大的趋势,已经对企业的进一步发展产生了抑制作用。
由于企业发展的惯性,决策者自觉不自觉的将过多的管理职能和权力集中在自己的身上。过多的集权于一身抑制了中高级管理层人员的主观能动性,阻碍了管理层职能的发挥。主要表现为:
1-1、部门授权有限,如:“管理人员手中只有一点处罚的权利”,“难以做到令出必行”;“一切都要听老板的,我们说了不算”;
1-2、与管理层的“沟通与交流越来越少”, “开会就听老板一个人在讲”;假借圣旨推诿扯皮的现象已有发生。由此产生的直接结果是部门职能的弱化,管理层人员的工作积极性消退,各管理层次面上的信息传递渠道发生阻塞,部门之间的协调变得越来越困难。
2、制度化管理仍显薄弱,管理的随意性、情绪化较明显。
从管理实践来看具体表现为处理问题时与决策过程中的随意性。如:没能营造一个“公平竞争”的企业环境,有任人唯亲的现象;在管理实践中管了许多本来不应该管的事,同时许多应该管的事又没有能够有效地管起来;某些时候的朝令夕改引发了“老板说话不算数”的抱怨。其结果是难以形成程序化、制度化、规范化的企业管理体系,造成公司团队作用的功能弱化,某种程度上无法将经营者的意图变成企业的有序行为。
某些时候管理的情绪化直接或间接地影响着公司方方面面的运作,一旦处置不当即造成企业凝聚力、亲和力的消退。如:有些时候的情绪化举措会给管理层面造成一种比较大的压抑感,容易使管理层在情绪上产生反感和抵触,逐渐地形成一种潜在的抗衡力和隐性的离心力。
3、在人力资源的开发利用方面尚显苍白,人才瓶颈突现。
3-1、企业领导人对人力资源的期望值有一定的偏差。往往不自觉地以过高的标准要求下属,偏高求全。在感觉无法适应自己要求的情况下,经常性地越俎代庖,致使相关人员失去了专业锻炼的机会,造成人力资源上的浪费。
3-2、员工培训方面注重了员工的操作技能的培训,忽略了管理层现代管理知识和观念更新方面的培训,致使管理层的观念明显滞后于企业的发展需要。
3-3、在对较高学历高技术人才的适用上缺乏有效的激励手段,研发人员工作热情不高,导致科研和技改工作停滞不前。
3-4、在企业人力资源结构优化和梯队的建设方面尚未形成行之有效的途径。
4、员工对企业发展目标的认同感不足,开始影响企业的凝聚力。
5、企业的经验型管理与科学型、创新型管理的融合尚未完成,企业作为一个整体,主动预见和应对内外部环境变化的能力还需进一步提高。
对企业发展的理念更多地表现在传统的、经验的、外在的形式上,缺少带有深层次意义上的理念更新和改造。企业在不少方面的做法已不能适应企业发展的新要求。主要表现为对市场、企业管理、企业文化理念上的认识和实际准备不足,由于过于相信经验和个人的能力,有些问题往往考虑得比较简单,结果造成决策上的失误。

四、对公司的判断
根据上述分析中我们可以发现:
1、AK公司是一个以经营者为中心的个人魅力型企业,个人的成功成为企业成功的主要源泉,个人集权成为管理模式上的基本特点。
当公司已处在新的发展高度:即从单体企业过渡到由几个产业链的上下游关联企业构成的组合型企业,企业的生产规模、人员队伍、市场竞争的激烈程度等都较过去有了很大的提高时,建立在个人权威基础上的集权式的管理系统逐渐地显示出其固有的弱点,集中表现为管理效率开始递减、经营者的个人权威受到了显性或者隐性的挑战、企业的可持续发展潜力下降等,集权式的管理系统正在丧失其原有的管理效能,同时经营者也开始感到心力交瘁,力不从心。
这时,经营者需要在企业转型的同时相应地转变其原有的管理理念,通过转变理念提升管理水平,提高领导艺术。
2、公司需要在激励机制上再做新的探讨和研究,特别是对研发人员要形成有效的激励。
3、继续加快从个人经验型管理向制度型管理的转型。

五、改进
1、我们认为,在企业转型中,企业领导者勇于走出管理惯性,主动更新管理理念,改变认知模式。公司经营者转变理念,改造已经形成的思维定式和领导风格是再造AK公司的首要条件。因此,项目组通过参与公司会议、与董事长聊天等形式,很大程度上改变了经营者的管理风格。
2、努力将建立在个人权威基础上的集权式的管理系统逐步转变为建立在制度基础上的分权式的管理系统。
根据AK公司目前的管理现状实行分权是势在必行,问题是如何分权。我们首先在具备条件的部门,如研发部、销售部实施分权机制的运作,按照“权限明晰、绩效挂钩”的原则,明确部门领导的职务权限和岗位责任,并予以职权范围内的充分授权。在部门行使权限内的活动,公司领导一般不去干预,但保持了解和督察有关人员行使职权时的表现,及时发现滥用职权或以权谋私的行为。在明确权限的同时下达部门工作要求和各项考核指标,通过科学、规范、切实可行的考核制度和工作报告制度,了解下属部门的工作情况和实际绩效,及时下达各项工作指令。在研发部和销售部的组织体系运转基本正常后对行政、生产等部门也逐步开展部门职能、岗位职责的梳理工作,通过将近3个月的时间建立了职能职责体系和权责体系。
3、调整、修改和完善公司现有各项规章制度、议事规则和决策程序,并通过文字形式和适当程序确定下来,使之成为规范运作的企业管理系统。建立工作流程体系,通过手把手辅导的方式在较短的时间内形成了可行了工作流程,大大提高了各部门工作的协同性。
4、建立绩效管理体系,并借此机会加强了工作计划的制定、执行和汇报功能,要求各部门负责人在公司经营办公会议上根据工作计划形成汇报工作、现场协调工作,大大提高了部门负责人的工作效率,也解放了董事长,有效的改变了“一言堂”的局面。
5、建立“书面报告”制度,作为部门和重要工作岗位的基本管理方式和考核依据。书面报告制度是指各部门和重要工作岗位上的工作人员定期或不定期地通过书面报告向董事长汇报自己的工作情况和存在问题,提出需要做出决策的请示及合理化建议,董事长根据书面报告了解部门工作情况,并通过局域网或董事长秘书将有关意见和指令反馈给有关部门。
6、在研发部推行新的薪酬体系,将绩效工资的挂钩核心由工作任务改为项目效果,并与销售利润挂钩,不仅大大提高了研发热情,也使技术人员更有热情为销售部提供技术支持。
7、优化绩效管理,特别是在考核中增加了周边绩效,一定程度上促进了部门之间的工作合作。
8、加强中高层管理人员的培训,建立内部讲师制度,定期就管理经验和心得进行沟通交流。

六、项目效果
通过一系列的优化和改进,AK公司的人力资源管理体系逐步得到完善,虽然方案执行的过程也出现了一些“水土不服”的问题,但是经过及时调整,基本实现了项目的预期目标,董事长对项目效果非常认可,公司员工也在痛苦的磨合后改变了很多陋习,对规范化的工作方式由抵触、勉强接受到主动维护和优化,在态度上形成了大跨度的转变。经过后期与公司的再接触,我们发现,我们的工作方式在各部门都已延续下来,正所谓“授予鱼不如授予渔”,能够有这样的效果正是我们所最希望看到的,这应该是项目最成功之处吧。
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