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咨询模块：项目性营销与销售管理体系
客户背景：
中国南玻集团股份有限公司成立于一九八四年，为中外合资企业。一九九二年二月，公司A、B股同时在深交所上市，成为中国最早的上市公司之一。经过二十余年的发展，集团目前资产规模已超过100亿元，员工近万人，是中国玻璃行业和太阳能行业最具竞争力和影响力的大型企业集团。集团一直是国内最大的节能玻璃供应商。集团主营业务为进行平板玻璃、工程玻璃等节能建筑材料，硅材料、光伏组件等可再生能源产品及精细玻璃、结构陶瓷等新型材料和高科技产品的生产、制造和销售，中国南玻集团总部位于深圳蛇口，在澳洲、香港等地设有子公司；在深圳、东莞、成都、天津、廊坊、吴江、宜昌、咸宁、四川江油、广东河源、广东英德等地建有大型生产或原料基地。
项目背景：
幕墙玻璃行业在项目管理中存在的五大困惑：
1、项目经理离职带走大量的客户资源，特别是大客户，导致公司业务出现短暂的休克，市场出现空白地区，怎办？
公司业务大幅波动，带来经营风险。
企业内部人心涣散。
形成不好的口碑。
前期投入无法收回
2、小企业靠“英雄”，但是英雄”维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟太子以领诸侯，风险太高；或者几个老板掌握公司重要客户资源，但是加班加点，累得像鬼一样，公司该如何壮大呢？
企业发展蕴含巨大风险。
老板随时面临销售精英公开叫板。
销售精英得寸进尺，不断提出更高条件，销售费用上升。
销售人员收入差距巨大，有忙有闲。
3、项目前期，轰轰烈烈，加班加点；项目中期，遥无音讯；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？
项目前期投入的人力物力打了水漂。
销售人员无法推动项目，士气低落。
项目成功率大打折扣。
4、长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏依据，我该如何加强管控？
无法有效管理销售队伍。
对项目进程无法深入了解，只能听天由命。
天高皇帝远，销售人员又手握主动权，各种制度形同虚设。
5、项目过程难以掌控，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？
无法控制销售费用，紧了怕丢单，松了怕销售人员侵吞或浪费。
费用政策朝令夕改，致使销售人员心态起伏。
不知道怎样确定合理的销售费用政策。
IMSC解决方案：
1、项目型销售与管理
建立项目信息管控系统
建立销售员激励系统
建立项目流程管控系统
2、项目职能与分工合作
建立项目信息管控系统
建立销售流程管控系统
组织设计，团队合作
3、项目信息管控系统；PSM软件
建立项目信息管控系统
建立销售流程管控系统
建立项目前期评估与筛选制度
4、漏斗分析工具PSM软件；项目销售阶段的分工
建立项目信息管控系统
建立销售流程管控系统
建立销售预测工具
5、销售策略的制定与制度
制定合理的销售政策
建立日常费用管控制度
2007年—2010年，工业品营销研究院连续3年为南玻集团深圳总部、东莞、广州、成都、天津、廊坊、吴江等多个基地实施培训式咨询。得到客户充分认可，长期深入合作。
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