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案例:如何巧取3000万大单?

点击次数:83 发布时间:2019-11-21 15:53:43
【案例前言】
天龙八部是针对工业品营销的周期长、过程复杂、涉及的人员众多等特点,专门开
发的一套精细化管理的工具。如何把天龙八部中的内容巧妙的运用到案例中呢?我们一起来看看以下这个案例是如何玩转天龙八部的知识体系。
【案例背景】
几年前,G市要建一个机场航站楼,总投资达200亿元,甲方当时的定位是把新航站楼建成国内一流的,所以最终确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满,就有意拉上南南玻璃和皮皮玻璃,准备作陪衬。
【客户组织架构】


【案例描述】
项目立项:信息收集
我作为南南玻璃集团的咨询顾问,在接到邀请后,第一时间赶去了机场。我首先拜访的是该项目的总指挥——黄总。当时黄总没在办公室,我就决定到其他部门转转,正巧就转到了成本部,里面只坐着一个小女孩,非常热情,于是我便和她攀谈起来,她给我介绍了许多有关项目组织和项目进展方面的信息,临走之前我们还互留了电话。
深度接触:发展线人
回去之后,我就给这个女孩打了电话,约她出来吃饭,两人谈得很投机,我成功地把这个女孩发展成为了“线人”。
后来我了解到,当时甲方准备选用灰绿色镀膜夹胶玻璃做幕墙,国内外分别邀请两家建材企业做项目筛选。国外邀请的是圣戈班和戈兰威宝,国内邀请了南南玻璃和皮皮玻璃。国外那两家企业都是生产在线镀膜玻璃的一流厂家。
方案设计: 找到技术决策人
半个月后,甲方准备开一个技术交流会,邀请这几家玻璃厂家一起参加,分别各自介绍一下产品技术和特点。项目总指挥黄总会亲自参加为期两天的交流会,而我服务的企业被安排在第二天下午。接到通知后,我想进一步了解一下有关技术交流会的信息,就给那小女孩打了个电话,她在电话中告诉我:“总指挥只有第一天上午在场,其余时间都不参加。”而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰威宝做产品介绍。
这样的安排,对我们不是很有利。
影响技术决策人 初战告捷
经过考虑,我们决定调换一下出场顺序,于是就到甲方项目部找到了安排会议的负责人,对他说,那天我们的技术总工要出国,只有第一天上午有时间,又说第一个出场并不好,我们是没有办法。负责人同意了,并与戈兰威宝的销售经理取得了联系,那个经理表示可以调换。这样,我们就被安排在第一天上午做介绍,赢得了一次引导甲方决策者选择我们产品的宝贵机会。
回到办事处,我们就开始商量如何利用这次技术交流会引导甲方决策小组成员,尤其是引导黄总。经过讨论之后,我们一致认为国外品牌全是在线的,也是对我们构成威胁最大的敌人。所以,我们应该联合国内的皮皮玻璃,共同介绍我们离线产品的优势,先把国外的品牌挤出去再说。
随之,我就把这个想法与皮皮玻璃的销售经理做了交流,皮皮玻璃的销售经理表示非常认可,于是我们就统一了意见:全都从中立的角度介绍离线镀膜玻璃的优势,引导甲方认可国内品牌。
几天后,我和南南玻璃的技术总工徐总一起参加了甲方组织的技术交流会,徐总以专家的身份介绍了离线镀膜与在线镀膜相比较后产生的优势,还引用了香港机场采用在线镀膜玻璃导致开胶的案例,使甲方在场的所有人包括黄总指挥在内都被震撼了。
又过了几天,我去找黄总指挥,想了解一下他们的想法,发现他又出差了,于是就去找那个“内线”小女孩。女孩告诉我一个重要的信息:总指挥出国了,但回来时要在香港转机。
在香港转机?我们是不是应该好好利用这次机会,拉他到香港机场看一下,验证我们那天技术交流时所讲到的开胶案例?
我马上通过公司联系到了香港办事处的同事,委托他们帮我们查询航班并接机。一个月后,总指挥从国外回来,刚下飞机就被香港办事处的同事拉去香港机场航站楼转了一圈,当然也就看到了我们希望他看到的玻璃开胶的情况。这次亲身体验,动摇了总指挥选用在线镀膜产品的信心。
妙计连环
回来之后,总指挥就让我们挂大样了,同时挂大样的还有其他几个厂家,当时三鑫幕墙有挂样的设施,甲方就让所有的厂家都去三鑫那里挂样。为了能挂出最好的效果,我和徐总在挂样前专程去三鑫踩点,计算了阳光照射的时间、方位,确定了看样的最佳角度,才把样挂上。
几天后,我们用车把甲方决策小组的人员按照我们计算好的时间拉过来看样,又让他们按我们选好的角度看样,取得了最佳的挂样效果。之后,他们又想看其他厂家的挂样效果,我们就以请他们喝茶为由把他们尽快引开了,只让他们匆匆看了一圈。这自然不会有我们的效果好了。
这几招下来,甲方就决定选用离线镀膜产品了。
接下来,设计院就要写标书。问题也来了,甲方选用的是灰绿色的夹胶玻璃,这种玻璃当时国内只有皮皮玻璃能做,我们做不了,于是我们又去找总指挥,引导他说用绿色PVB和灰色玻璃比较好。经过前几次的交流,总指挥对我们非常信任,很容易就同意了。
我当时的想法是要把使用绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案写进标书里,只有这样才能体现出我们的优势。为此,我又多次找到甲方,说绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案总指挥已经同意了,但我们还是要承诺一下,你们也要以文件的形式确认一下。甲方的人刚开始没同意,但我知道这个文件对我们的重要性,就不断地做工作,最终甲方文件负责人被磨得不耐烦了,就以项目指挥部的名义出了一份红头文件,明确指定绿色PVB胶和灰色玻璃的方案为项目的最终方案。
后来,设计院就负责写标书,我们三天两头往设计院跑,时不时请设计师喝茶聊天,很快就把设计师的关系拉得很近。刚开始,设计师准备把几个玻璃品牌都写进标书里,而且把圣戈班放在前面,我一看不行,就引导他:你写厂家应该按由近及远,由南向北的这个顺序。他心领神会,就同意了。这样,在招标文件上,南南玻璃就成了被推荐品牌的首选。
商务谈判:施放烟幕
接着幕墙公司就要投标了,虽然前面做了很多工作,但在标书上仍然是四大玻璃品牌,虽然我们排在第一位,幕墙公司还是可以不选择我们。
这时我们又做了两件事:
一件事是在幕墙投标之前做的。我拿着我事先起草好的一份协议,拜访了所有参加投标的幕墙公司,一共20多家,和他们说:只要投标时能选择南南玻璃品牌,就可以当场以优惠的价格签协议,如果现在不签协议,以后采购时就享受不到优惠的价格。这一招使大概一半的幕墙公司都以南南玻璃品牌去投标和报价了。
另一件事情是在幕墙公司中标以后做的。我事先向那个内线小姑娘了解了总指挥的行踪,小姑娘告诉我总指挥每周来工地开一次会,时间通常是周一的8:30,施工方的负责人也参加。于是我就每周一早上8:00准时赶到工地,等总指挥来了之后就进他的办公室坐上一会,说几句话,等8:30开会之前就跟他出去,故意装作很熟的样子和他告别,这些都被施工方负责人看到了,于是他就认为我们和总指挥很熟。
接着我们又去找他,拿着那份红头文件和招标文件和施工方说:“你看,甲方的意思就是要用南南玻璃的,只不过不好明说,要不怎么会在招标文件上把我们列在第一位呢?还有这份红头文件,也不是轻易就可以出的。”
成功签单
施工方的负责人听我这么一说,又亲眼见到我和总指挥很熟的样子,就相信了,合同也就顺理成章的签订了。
【案例分析】
这个案例成功地运用了线人,使用了天龙六部的经典案例,特别是技术突破这个阶段,下面我们一起来分析在这个阶段具体用了那些知识点。(如图所示:天龙六部)


在项目初期,销售人员就寻找到一个非常出色的线人,这个线人非常接近决策中心,所以提供了很多有价值的信息,正是这些信息才推动了项目的进展,直至成功。可以说,如果销售人员在项目中不依靠线人提供的信息进行决策,这个单子基本没戏。
在技术交流、技术突破阶段: 成功地利用技术引导,让一个本来是陪标的项目,有效运作,让其成为四家参与者之一,再次有效引导成为技术标准制定之一,最后利用设计院的运行成为NO.1.结合技术引导,南南玻璃一共进行了13个日常活动,达成技术引导的目地。 
具体的日常活动,如下,
※ 小女孩了解技术交流会的信息
※ 换时间,第一上午
※ 联合皮皮玻璃,推离线技术
※ 找徐总—技术专家帮忙
※ 香港机场的失败案例展示
※ 找香港同事帮忙
※ 通过线人了解黄总的行程
※ 失败案例的现场勘查
※ 红头文件的推出(绿色VS灰色)
※ 挂样时间—Pm6:00~4:30
※ 参观挂样的运作(喝茶)
※ 搞定设计师
※ 文件上 NO.1
【案例延伸】
因此,天龙六部体系之中,结果非常重要,但是控制过程其实更加重要。然而,大部分的销售人员往往只看中结果,忽视了过程细节,每一个阶段,只是做了一些,但是做得不深入,好像是做了,但是没有做完成,一步一步都是粗放,结果就可想而知了。俗话说,细节决定成败,如果没有对这些过程进行控制,就不会有最终的结果。
我们的标准化天龙八部其实就是一步一步加强过程管控的方式,同时一步一步做细、做精的策略,如下图所示:

因此,天龙八部就是一个精细化的过程管控思路,注重了过程,才有结果,这个对工业品营销非常重要。 


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