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工业品营销-业务流程管控如何成就全球霸业的基础

点击次数：2393　发布时间：2022-5-16　
   
西门子是全球最大的电气和电子公司之一，也是中国最著名和最受推崇和尊敬的企业公民之一。是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，等等都被认为是西门子成功的因素。
但最为关键的，就是西门子标准化业务流程管控系统，西门子公司为了做好业务，专门招聘一个岗位：“业务流程分析员”，用于研究及梳理好业务的标准化模式，可见他们对于标准化的业务管理多么重视，ABB公司同样如此。
案例分享：西门子有效提升业务流程模式；
位于德国纽伦堡的西门子行业自动化部在其软件包中加入一些新功能，将RFID系统集成至业务流程中。 
Simatic RF-Manger将RFID与Simatic S7控制器自动化数据相连。Simatic S7控制器使公司能够实现机械和工厂自动化，并从Simatic RF610M移动手持终端采集信息。 
采用升级后，可以通过特定的识读事件触发任务。特定的RFID识读器任务也可以通过控制器触发。软件包括同时定义所有RFID设备参数的功能，且新模拟功能流程和RFID识读事件无须安装RFID硬件则可提前测试。 
西门子公司表示，Simatic RF-Manager适用于许多物流和分销应用软件，从对单品贴标到自动记录商品流全程可用。该软件管理识读器、采集并压缩标签数据，且使信息可用于业务流程。可以单独识读每个标签，以读取兵写入符合EPCglobal标准的数据和产品标识符。该技术支持业务流程中后，将大大提高业务流程的效率和优势。
西门子自动化与驱动集团（A&D）是自动化和驱动领域世界领先的供应商。西门子软件包集成RFID系统至业务流程中的举动，说明了两大关键点：
1、国外知名的企业重视标准化的业务流程管理；
2、只有标准化，企业才能复制做大；
因此从中，我们可以发现我国中小企业，甚至大企业，与国外知名企业的根本区别在哪里。
中国本土化民营企业与国外知名企业在业务上的差距；不可否认，国外知名企业的实力的确让中国的企业看到了先进、看到了优秀，更让中国的企业除了价格战，就再也无法提及竞争的资本。那么，我们的差距在哪里？ABB、艾默生为什么如此强大？施耐德、GE通用电气为何赢得客户的心？IBM、西门子如何征服对方？众览跨国企业的业务流程管理的方式，便可发现以下我们之间的差距何在：
首先、国外企业一般以项目销售为主要而单一产品型销售为次
而我们却是单一产品型销售为先而很少考虑项目流程规划。广义的销售应该是基于资金流动的交换活动，它实际上应该包括项目型销售和产品型销售两种。我们通常关注产品型的销售，忽略项目型销售，甚至并不把项目型的销售列入营销的范畴。新时代的变化也带来了销售管理的巨大变革，随便到互联网上搜索，就能够搜索到一大堆诸如泛微、曙光等销售管理解决方案，销售管理的IT市场也几乎出现了百家争鸣的局面。
然而，仔细推敲这些解决方案，大多数CRM厂商都把系统聚焦到产品型的销售模式中，如果用一个更加完整的名称来概述这些管理系统，应该是：产品型营销管理系统。实际上，相较单一的产品型的销售模式而言，项目型的销售由于它的交易时间长，交易过程除了资金流和物流之外还牵扯到其他方面的内容而更应该引起人们的关注。
其次、国外以标准流程管理为主
而我们却按照以往的经验为主，通常国外的企业都会按照自己本身的实际情况，依据市场的要求，制定标准的流程进行销售。他们对销售流程的理解不是仅仅指项目本身，而是动态的，它是适用于市场的一种崭新的营销思想和管理方式。这种营销的特点是引导企业全部与该项目相关的人员的组合作为项目来规划市场。
而制定营销战略和实施战略的关键都在于对项目外部环境的变化进行分析，对项目的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现项目的战略目标。如图，就是国外企业（包括跨过企业）一般的项目的标准化销售流程；
其三、国外采用精细化管理的方式针对项目当中每个环节进行跟踪
而国内却是粗放式管理；粗放式营销模式，只注重两个过程：产品销售与回款。但是，这已经适应不了今天的的形式了。那么，国外的精细化营销强调什么呢？
主要有四点：
一是对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化；
二是对客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求；
三是采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户；
四是过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。
现在把精细化管理谈完后，再来强调两点。首先强调一下如何对客户进行分类管理。有一个著名的20/80法则，这个法则告诉我们，80%利润永远来自于20%的关键客户，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。
因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润。对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：
A类客户占所有客户的20%左右；
B类客户占所有客户的30%左右；
C类客户占所有客户的30%左右；
D类客户占所有客户的20%左右；
而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
销售永远是企业生存的灵魂，它的发展与进步关乎着企业的命脉，是任何行业都不可忽略的重点。然而随着我国的不断发展，企业竞争逐步走向国际化，企业生存与持续发展的压力越来越大。企业要适应这不断变化、发展的国际竞争环境，企业管理者必须学会用新的思维、新的理念和新的观点来审视、应对不断变化的竞争环境。
与其它发达国家相比，中国市场有一个明显的特征，大部分中国企业都是采用直销为主，经销商、代理商为辅的销售模式，并且在直销中的项目型销售比较少，因为大多的销售都是一次性的、临时性的销售模式，因此走的销售并不是很规范。其主要原因之一，也是因为市场的诚信度尚未建立。但是这样的销售模式对大部分企业来讲，更需要有一套有效的销售流程管理的系统工具以提高绩效，降低成本，防范风险比较好。

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