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中大集团（行业：客车） |
| 点击次数：12420 发布时间：2013-4-16 |
| 咨询模块：战略规划、品牌提炼、渠道重组 客户背景： 中大集团组建于1994年，是以汽车制造、汽车设备等为核心产业的大型民营股份制企业集团。现有员工6900多名，在全球范围内，拥有31家控股、合资公司，350多个销售分公司及售后服务机构。集团所属中大国际，2001年在香港联交所主板挂牌上市。中大现已发展成为中国汽车和机械制造领域最具有影响力的著名品牌之一。中大商标系中国驰名商标；中大品牌入选世界品牌实验室2007“中国500最具价值品牌”榜，位居第87位，品牌价值72.88亿元。中大汽车专业制造大中型豪华客车，具有年产15000辆的能力。拥有先进的客车整车制造装备，并建成了中国第一条大型客车整车阴极电泳涂装生产线，通过整合优势资源，先后控股重组了盐城中威客车有限公司、北京燕京汽车有限公司、南京中大金陵双层客车有限公司等五家汽车制造企业，形成了中大汽车制造系列。2006年，中大A7豪华旅游客车荣获“世界客车联盟年度最佳客车造型奖”。 项目背景： 1：营销战略与方向不够清晰：三大产业独立运作，缺乏明确的市场定位和战略目标；在营销管理机制和组织结构上，尚未完成于之相匹配的调整；中高层管理人员对企业的经营战略和营销理念不够明了；企业的发展方向不够清晰 2：营销管理体系不够完整：企业内部的变革受到牵制和制约；市场营销与项目策划的能力不足，甚至没有详细的市场部的职能或者职能比较缺失，行业预测与市场研究不够，决策与判断过多地依靠人为因素；销售部门与其他部门的协调力不强。产品的交货期长，客服达不到市场要求 3：产品定位模糊，品牌内核的提炼度不高：中大汽保销售部门市场拓展连连受阻；产品定位额的模糊，使得销售部门四处出击，遍地开花；而进展缓慢；项目信息过渡依靠个人决策，无法依靠系统化的分析 4：品牌影响力不强，与“三龙二通”差距明显：企业的品牌战略尚未形成系统化的描述；缺乏在中基层管理者和普通员工之间的宣导和灌输。企业大部分员工对企业的品牌战略不理解；企业变革的行为只是对内部的微调，上未开始进行革命的变革。品牌战略的进行步骤缓慢而无力；中大品牌尤其是中大客车品牌，与主要竞争对手的差距越拉越大；与“三龙一通”之间的差距更为明显。如不能及时改变现状，就可能失去先机 5：渠道结构不够合理，经销商的渠道模式与承包制模式相冲突：中大客车的经销商渠道的拓展未进行系统的规划和制定规范化的运作流程；导致市场拓展进度缓慢，经销商的成活率偏低；中大集团尚未建立起完成的客户信息资料库，部分客户资源尚掌握在销售人员手中，企业失去主导性 6: 渠道的管控力度不强，经销商的成活率和增长速度较低：经销商的投入力度低，见效慢。中大客车在终端的推广力偏低；中大客车的经销商成活率不高；部分尚兼顾着直营的销售人员，对经销商渠道的拓展积极性不高 IMSC解决方案： 1：战略规划 工业品战略卡位 项目性营销组织 团队管理体系 产品经理制度 信息化建设 品牌形象宣传 新产品市场的开发 细分市场 差异化战略 2：品牌提炼 差异化： 客车市场研究的六部分析法：客车行业、分行业、子行业、产品类型、区域市场、企业优势 针对终端客户的市场调研 选择我的竞争对手：宇通，苏州金龙 用SWOT的竞争优势分析 针对竞争优势的提炼 竞争优势的核心塑造 3：渠道重组 渠道扩张和渗透力的综合测试 各区域市场渠道的合理布局 渠道面和经销商数的设定 渠道模式的合理组合 渠道的管控系统建立 营销人员的绩效评估 经销商的筛选五个步骤： 经营资格 资金实力 企业资源 忠诚度 经营理念 经销商渠道设计的四大原则： 布局原理 三点成面原理 区域交叉原理 客户数量的掌控原则： 推动现有经销商的发展，比发展新经销商效益更佳 适当控制终端用户是对现有客户的保护，同时也能提高企业门槛 所谓“出气孔”是指给客户留有发展的空间，同时也给企业的发展留有余地 |
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